وظایف روابط عمومی فدراسیون کاراته جمهوری اسلامی ایران

وظایف روابط عمومی فدراسیون کاراته جمهوری اسلامی ایران
وظایف روابط عمومی فدراسیون کاراته جمهوری اسلامی ایران (فروردین ۱۳۸۹)

مقدمه
منظور از نظامنامه توسعه روابط عمومی ورزشی مجموعه ای شامل اهداف کلی ، اختصاصی و پروژ ه های عملیاتی مربوط به فرایند توسعه روابط عمومی کشور است
این نظامنامه بر اساس مطالعات انجام شده ومکتوب در حوزه روابط عمومی و در پی برگزاری نشستهای تخصصی با اهالی این علم در دبیرخانه شورای راهبردی سازمان تربیت بدنی و با نگاه جدی به آیین نامه نحوه فعالیت، وظایف و اختیارات روابط عمومی دستگاههای اجرایی مصوب ۲۳/۶/۸۸ هیات وزیران تدوین شده است .
هدف از تدوین این نظامنامه ، ایجاد نظامی هماهنگ وهمسو در استراتژی، برنامه ها وعملیات روابط عمومی فدراسیونهای ورزشی است ، لذا پس از تدوین نسخه ابتدایی با ادامه روند برگزاری جلسات شورای راهبردی بر حسب نیاز در دوره های زمانی مختلف به بازنگری، اصلاح یا تکمیل آن اقدام خواهد شد .
این نظامنامه تلاش دارد تا مجموعه ای ساده و قابل درک برای کلیه سطوح اجرایی روابط عمومی ورزشی در کشور را فراهم کند تا بدانند با چه اهداف وعملیاتی می توانند اقدام نمایند.

مواد مهم ” آیین نامه نحوه فعالیت ، وظایف و اختیارات روابط عمومی فدراسیون کاراته ”
ماده ۱:
اهم فعالیتهای روابط عمومی هر وزارتخانه یا سازمان ، اجرای سیاستهای اطلاع رسانی دولت، همکاری با رسانه های جمعی جهت انعکاس مناسب عملکرد بخشهای مختلف، پاسخگویی به ابهام واطلاع رسانی در خصوص آن دستگاه، تهیه واجرای طرحهای تبلیغاتی سازمان، اجرای مناسب مراسم ومناسبتها، ایجاد حسن روابط بین کارکنان و مسئولان آن دستگاه از طریق برگزاری جلسات داخلی، نظارت بر انتشارات و نشریات دستگاه، مدیریت پایگاه اطلاع رسانی والکترونیک دستگاه افکار سنجی عمومی و دستگاهی است.
ماده ۲:
مدیر روابط عمومی فدراسیون کاراته در سطح ستادی از سوی عالی ترین مقام دستگاه و از میان افراد دارای خلاقیت، تحرک وآگاهی سیاسی – اجتماعی و رسانه ای ودر حد امکان مرتبط با رشته روابط عمومی و باهماهنگی سخنگو و در سازمانها وادارات زیر مجموعه هر دستگاه با هماهنگی مدیر روابط عمومی دستگاه مربوط انتخاب خواهد شد و به صورت مستقیم زیر نظر مقام منصوب کننده فعالیت می کند .
ماده ۳:
به استثنای مقامات موضوع تبصره (۲) ماده (۱) قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان مصوب دولت ۱۳۷۰ و همطرازان آنها، انجام هر گونه مصاحبه توسط مسئولین و کارکنان دستگاه و انتشار هر گونه خبر باید از طریق روابط عمومی دستگاه و با رعایت سیاستهای کلی اطلاع رسانی دولت صورت پذیرد .
فدراسیون کاراته موظف است حداقل دو در هزار بودجه جاری ستادی واستانی خود را به تفکیک برای فعالیتهای روابط عمومی و اطلاع رسانی در نظر گیرد و هنگام مبادله موافقت نامه با سازمان مدیریت و
برنامه ریزی کشور یا استان آن را به عنوان هزینه های ضروری دستگاه منظور کنند و در اختیار روابط عمومی قرار دهند .
تعریف مفاهیم کلیدی :
– روابط عمومی ورزشی
یک وظیفه مدیریتی مبتنی بر ارتباطات که به تعیین مخاطب کلیدی سازمان ورزشی، ارزیابی روابط با مخاطب و تقویت مطلوب بین سازمان ورزشی و مخاطب می پردازد .
– سازمان ورزشی
هر گونه مجموعه دولتی و غیر دولتی فعال در حوزه ورزش از جمله سازمان تربیت بدنی، ادارات کل، کمیته ملی المپیک، فدراسیونهای ورزشی، باشگاهها و …
– خوشنامی
خوشنامی شامل تصویری است که در نتیجه روابط انسانی واجتماعی از سازمان در اذهان گروههای خاص و عام شکل می گیرد ، خوشنامی سرمایه ای غیر ملموس است که در اختیار هر سازمانی قرار می گیرد .
– رسانه گروهی
رسانه های گروهی شامل رسانه هایی هستند که اخبار وگزارشهای رویدادهای روز را به اطلاع عموم می رسانند. رسانه های گروهی به ۳ دسته تقسیم می شوند :
۱) رسانه های مکتوب (روزنامه ، مجله و..)
۲) رسانه های الکترونیک (رادیو ، تلوزیون)
۳) رسانه های نوین ( اینتر نت وموبایل)
– بحران رسانه ای
شامل مجموعه ای از اخبار و گزارشهاست که در رسانه های منعکس می شود و باعث کم شدن یا از بین رفتن خوشنامی سازمان و بی اعتباری تصمیمات مدیران آن می شود .
– مدیریت راهبردی
مجموعه ای از تصمیمات و فعالیتها برای تنظیم طرحهایی به منظور دستیابی به اهداف فدراسیون است .
– ارزیابی ارتباطی
پیوسته یک راهبرد کلیدی در فعالیت روابط عمومی است که برای اطمینان از اطلاعات مناسب به افراد مناسب در زمان مناسب صورت می گیرد .
– واحد سمعی و بصری
جمع آوری کلیه اسناد صوتی ، تصویری(فیلم وعکس) در حیطه وظایف این واحد است .
– واحد تحلیل محتوا
واحدی در مجموعه روابط عمومی که شاخص کیفی رسانه های گروهی ورزشی در انعکاس ورزش را کمی می نماید .
– واحد افکار سنجی
واحدی در مجموعه روابط عمومی که به گردآوری نظرات افراد درون سازمانی و برون سازمانی در رابطه با موضوعات مختلف می پردازد .
– واحد آمار واطلاعات
واحدی در مجموعه روابط عمومی که به جمع آوری و سازماندهی اطلاعات وتهیه بانک اطلاعاتی می پردازد .

هدف اصلی : افرایش خوشنامی سازمان ورزشی
بر اساس هدف اصلی ، اهداف اختصاصی تعریف می شود و بر مبنای آن پروژه های عملیاتی ارائه می شود. که برخی از آنان می توانند جنبه عمومی و برخی جنبه خاص دستگاهی و فدراسیونی داشته باشد. لذا مدیریت روابط عمومی فدراسیون کاراته می تواند با اتکا به این نظامنامه در گام نخست نسبت به اصلاح و یا تکمیل حوزه مدیریت خود عمل کنند و در گام بعدی نسبت به تعیین اهداف اختصاصی وپروژه های عملیاتی خود اقدام نمایند.
بدیهی است هر یک از شیو ه های عمل یا دستور العمل های اجرایی در رابطه با برنامه های فدراسیون در ادامه این نظامنامه اضافه خواهد شد و هر ساله در اختیار تمامی هیاتهای کاراته استانها قرار می گیرد تا ضمن هم افزایی و پرهیز از موازی کاری، با الگویی مناسب و هماهنگ ، اقدام جدی در راستای توسعه روابط عمومی ورزشی برداشته شود .
اهداف اختصاصی :
۱) آگاهی وشناخت روابط عمومی ورزشی
۲) بهبود ارتباط با رسانه های گروهی
۳) بهبود افکار سنجی فدراسیون
۴) شناسایی،تامین ، آموزش و نگهداشت نیروی انسانی متخصص روابط عمومی
۵) بهبود مدیریت بحرانها
۶) بهبود ارتباط کارکنان درون فدراسیونی
۷) آموزش، تحقیق ومطالعه مستمر در راستای تقویت بنیه علمی روابط عمومی
۸) بهبود ارتباط با خیرین
۹) بهبود ارتباط با مشتریان
۱۰) بهبود ارتباط با حامیان مالی
۱۱) بهبود رسانه های درون فدراسیونی
۱۲) ایجاد نظام نظارت وارزیابی مستمر
۱۳) معرفی فدراسیون

پروژهای عملیاتی مرتبط با اهداف اختصاصی
الف- آگاهی وشناخت روابط عمومی ورزشی
۱) تدوین یا ترجمه کتب مربوط به روابط عمومی
۲) برگزاری کارگاه آموزشی آشنایی با روابط عمومی ورزشی
۳) تهیه وارائه گزارش نتایج فعالیتهای روابط عمومی
۴) برگزاری کارگاه آشنایی با نقش روابط عمومی برای اقشار مختلف
ب- بهبود ارتباط با رسانه های گروهی
۱) تهیه بانک اطلاعات مربوط به فعالان رسانه ای در حوزه خبر فدراسیون
۲) برگزاری جلسات تعاملی با رسانه ها به منظور تصمیم گیری مشترک با توجه به نیاز طرفین
۳) تشکیل تیم خبری برای رویدادهای خاص
۴) برگزاری کنفرانس خبری با افراد مشهور وخبرساز فدراسیون
۵) پیش بینی وتدارک امکانات لازم برای رسانه ها به منظور پوشش رویدادها
۶) ارائه واجرای طرح سازماندهی محل استقرار خبرنگاران در اماکن ورزشی
۷) ارائه طرح و اجرای سازماندهی محل استقرار تصویر برداران و گزارشگران تلویزیونی در اماکن ورزشی
۸) ارائه واجرای طرح سازماندهی محل استقرار عکاسان در اماکن ورزشی
۹) فراهم کردن بستر راه اندازی سایت رسمی فدراسیون
۱۰) فراهم کردن بستر استفاده کردن از امکانات دیجیتال و وب کنفرانس درفدراسیون
۱۱) سازماندهی امکانات و تجهیز واحد روابط عمومی به امکانات روز
پ – شناسایی ، تامین ، آموزش و نگهداشت نیروی انسانی متخصص روابط عمومی
۱) تهیه بانک اطلاعاتی نیرهای انسانی متخصص در حوزه روابط عمومی ورزشی
۲) شناسایی و معرفی افراد شاخص در حوزه روابط عمومی
۳) شناسایی وآموزش نیروهای علاقمند به حوزه روابط عمومی ورزشی
۴) ایجاد تشکیلات داوطلبین روابط عمومی برای رویدادهای ورزشی
۵) اعزام نیروهای مستعد به مراکز علمی برای دانش افزایی

بهبود مدیریت بحرانها
۱) تهیه بانک اطلاعاتی از تهدید ها ، فرصت ها وچالش های فدراسیون
۲) تعیین خط مشی فدراسیون در زمان بحران
۳) پیش بینی بحران و ارائه راهکار برون رفت از آن
چ – معرفی سازمان
۱) تهیه بانک اطلاعات از سازمانها و نهادهای مرتبط با فدراسیون
۲) برگزاری جلسات کاری برای مسئولین فدراسیون با همتایان
۳) برگزاری همایشهای معرفی فدراسیون
۴) تهیه فیلم و انیمیشن در رابطه با فعالیتهای فدراسیون
۵) تهیه بولتن و بروشور معرفی و عملکرد فدراسیون
۶) تهیه پوستر برای آشنایی با ماموریتهای فدراسیون
۷) معرفی فدراسیون در سایت رسمی
۸) تهیه تیزر تلوزیونی برای معرفی فدراسیون
۹) تهیه زیر نویس معرفی فدراسیون جهت پخش در تلویزیون
۱۰) فراهم ساختن زمینه حضور مسئولان فدراسیون برای سخنرانی و ارائه عملکرد در برنامه های تلویزیونی
۱۱) تهیه کتابچه تبلیغاتی معرفی فدراسیون
۱۲) فراهم ساختن زمینه حضور مسئولان فدراسیون برای ارائه عملکرد در رسانه های مکتوب
۱۳) ترغیب مدیران به رعایت استراتژی رسانه ای فدراسیون
ح- بهبود ارتباط کارکنان درون فدراسیونی
۱) برگزاری کارگاه توسعه روابط انسانی برای کارکنان
۲) تهیه جزوه و بروشورهای آموزش شیوه های موثر روابط انسانی در فدراسیون
خ- آموزش، تحقیق ومطالعه مستمر در راستای تقویت بنیه علمی روابط عمومی
۱) تهیه بانک اطلاعاتی از نیازهای آموزش فدراسیون
۲) برگزاری کارگاه آموزشی آشنایی با فعالیت های تخصصی فدراسیون
۳) تدوین وچاپ جزوه های آموزشی
۴) تدوین وچاپ کتاب عکس فعالیتهای ورزشکاران
۵) تهیه بانک اطلاعاتی از پژوهشهای مورد نیازفدراسیون
د – ایجاد نظام نظارت و ارزیابی مستمر
۱) تهیه بانک اطلاعاتی از ارزیابی های موجود در فدراسیون
۲) نیاز سنجی ارزیابی در حوزه های مختلف
۳) تدوین چک لیست ارزیابی های دوره ای
۴) انجام ارزیابی دوره ای از عملکرد رسانه ای فدراسیون
۵) انجام ارزیابی دوره ای از فعالیت مدیریتی فدراسیون
۶) ساماندهی بخش نظر سنجی و سنجش افکار فدراسیون
۷) انجام نظر سنجی دوره ای در رابطه با فعالیت فدراسیون
۸) انجام نظر سنجی رسانه ای درباره فعالیتهای روابط عمومی
۹) انجام نظر سنجی درون فدراسیونی درباره رفاه و…
۱۰) انجام نظر سنجی از ورزشکاران ، مربیان و داوران
۱۱) تحلیل محتوای مطبوعات
۱۲) تحلیل محتوای روزنامه های ورزشی
۱۳) تحلیل محتوای سایتهای ورزشی
۱۴) تحلیل محتوای برنامه های ورزشی
ذ – بهبود ارتباط با خیرین
۱) تهیه بانک اطلاعات خیرین فعال در حوزه ورزش
۲) برگزاری همایشهای معرفی عملکرد خیرین
ر- بهبود ارتباط با حامیان مالی
۱) تهیه بانک اطلاعات حامیان مالی در ورزش
۲) برگزاری جلسات رسانه ای برای معرفی حامیان مالی فدراسیون
۳) برگزاری همایشهای مرتبط
۴) فراهم آوردن فرصت حضور حامی مالی در فعالیتهای فدراسیون
ز- بهبود ارتباط با مشتریان
۱) ساماندهی دفتر شکایات وپیشنهادات
۲) اجرای طرح تکریم ارباب رجوع
س- بهبود رسانه های درون سازمانی
۱) راه اندازی سایت فدراسیون
۲) راه اندازی پایگاه خبری فدراسیون
۳) تهیه بانک اطلاعات رسانه های فدراسیون
۴) تهیه و چاپ بولتن های خبری
۵) تهیه و چاپ گزارش عملکرد فدراسیون
۶) تهیه و چاپ کتب مرتبط با حوزه فعالیت فدراسیون

http://www.ikf.ir/?cid=cms&gid=309

طرح تكريم‌ ارباب‌ رجوع‌ چيست؟

طرح تكريم‌ ارباب‌ رجوع‌ چيست؟

امروز اهميت‌ جايگاه ‌روابط‌عمومي ‌در توسعه هدف‌ها و فعاليت‌هاي‌ هر سازمان‌ يا نهاد اجتماعي‌، اقتصادي‌، فرهنگي‌ و سياسي‌ در سطوح‌ گوناگون‌ (محلي‌، منطقه‌اي‌ و بين‌المللي‌) بر كسي‌ پوشيده‌ نيست‌. اكنون‌ شرايط‌ و ساختار جوامع‌ به‌ دنبال‌ تحولات‌ گوناگون‌ آنچنان‌ پيچيده‌ شده‌ است‌ كه‌ تحقق‌ اين‌ اهداف‌ و توسعه فعاليت‌هاي‌ هر سازمان‌ به‌ آساني‌ ميسر نخواهد شد.
در اين‌ راستا بررسي‌ بسياري‌ از تجارب‌ و شواهد نشان‌ مي‌دهد كه‌ با وجود تلاش‌ها و فعاليت‌هاي‌ انجام‌ شده‌ به‌ دليل‌ عدم‌ حضور روابط‌عمومي‌ مؤثر، سازمان‌ها نتوانسته‌اند به‌ موفقيت‌ چشمگيري‌ برسند. حتي‌ فعاليت‌هاي‌ بسياري‌ از آنها نيز با شكست‌ مواجه‌ شده‌ است‌. اين‌ در حالي ‌است‌كه‌ وجود روابط ‌عمومي‌ مؤثر در سازمان‌ها و شركت‌هاي‌ گوناگون ‌موجب‌ گسترش ‌فعاليت‌هاي‌ سازمان ‌از يك‌سو و جلب ‌افكار عمومي‌ از سوي‌ ديگر مي‌شود.
در عصر حاضر، با توجه‌ به‌ گسترش‌ فعاليت‌ها و پيچيدگي‌ خدمات‌ اقتصادي‌، رقابت‌ شديد در عرصه توليد و خدمات‌، گسترش‌ روزافزون‌ سازمان‌هاي‌ عرضه‌كننده كالا و خدمات‌، ارتباطات‌ بسيار فزاينده‌ و پيچيده‌ و بسياري‌ از عوامل‌ ديگر، برقراري‌ ارتباط‌ سازمان‌ها با مردم‌ و توجه‌ به‌ ديدگاه‌ و خواسته افراد جامعه‌، ضروري‌ به‌ نظر مي‌رسد. تا آنجا كه‌ مي‌توان‌ گفت‌ شرط‌ بقا و دوام‌ هر سازمان‌، داشتن‌ روابط‌ پويا، عميق‌ و مؤثر با مراجعه‌كنندگان‌ است‌. با اين‌ وصف‌ نقش‌ روابط‌عمومي‌ در گسترش‌ اهداف‌ و فعاليت‌هاي‌ سازمان‌ و برقراري‌ ارتباط‌ با توده‌هاي‌ مردم‌ بر كسي‌ پوشيده‌ نيست‌. البته‌ موفقيت‌ در اين‌ امر بستگي‌ به‌ آگاه‌ ساختن‌ مردم‌ از اهداف‌، برنامه‌ها، فعاليت‌ها و نتايج‌ عملكردها از طريق‌ ايجاد، تقويت‌ و حمايت‌ از عنصر روابط‌عمومي‌ دارد۱

تكريم‌ ارباب‌ رجوع‌
براي‌روابط‌عمومي‌وظايف‌متعدد و متنوعي‌ از سوي‌ صاحبنظران‌ و دست‌اندركاران‌ مطرح‌ شده‌ است‌، ولي‌ نكته جالب‌ توجه‌ در اكثر وظايف‌ و تعاريف‌ ارايه‌ شده‌، همان‌ بحث‌ ارتباط‌ و پيوند با مردم‌ و جامعه‌ است‌. تا آنجا كه‌ اسكات‌ ام‌ كاتليپ‌ در اين‌ زمينه‌ مي‌گويد: «روابط‌عمومي‌، شناسايي‌ وظايف‌، ايجاد، حفظ‌ و نگهداري‌ روابط‌ مطلوب‌ و حسنه‌ با جامعه‌ است‌، جامعه‌اي‌ كه‌ شكست‌ و موفقيت‌ سازمان‌ به‌ آن‌ وابسته‌ است‌».۲ يا آلفرد سووي‌ مي‌گويد: «افكار عمومي‌ ضمير باطني‌ يك‌ ملت‌ است‌.۳» با اين‌ اوصاف‌ مي‌توان‌ گفت‌ مردم‌ نقشي‌ حائز اهميت‌ و ارزنده‌ در فعاليت‌هاي‌ واحدهاي‌ روابط‌عمومي‌ سازمان‌ها ايفا مي‌كنند و لازم‌ است‌ از طريق‌ فعاليت‌هاي‌ روابط‌عمومي‌ و سامان‌دهي‌ مناسب‌ اين‌ فعاليت‌ها، زمينه‌هاي‌ برقراري‌ ارتباطات‌ مؤثر با ارباب‌ رجوع‌ مهيا شود. مسأله‌اي‌ كه‌ امروزه‌ تحت‌عنوان‌ “تكريم‌ ارباب‌ رجوع‌” در اكثر سازمان‌ها مطرح‌ شده‌ و در دستور كار دولت‌ نيز قرار گرفته‌ است‌.۴
مديران‌ واحدهاي‌ روابط‌عمومي‌ به‌ منظور اجراي‌ درست‌ و مؤثر اين‌ وظيفه‌ و رسالت‌ خطير، لازم‌ است‌ داراي‌ خصوصيات‌ و ويژگي‌هاي‌ ذيل‌ باشند تا طرح‌ مذكور كه‌ همان‌ ارتباط‌ با مخاطبان‌ و ارباب‌ رجوع‌ است‌، در قالب‌ طرح‌ و شعار و بخشنامه‌ باقي‌ نماند. اين‌ ويژگي‌ها عبارتند از:
۱٫ وقوف‌ به‌ محتواي‌ طرح‌
۲٫ قدرت‌ ياد دادن‌ طرح‌ به‌ ديگران‌
۳٫ داشتن‌ ديد وسيع‌
۴٫ شهامت‌
۵٫ توجه‌ به‌ ملاحظات‌ اخلاقي‌
۶٫ داشتن‌ تدبير و قدرت‌ تجزيه‌ و تحليل‌ درست‌ مسايل‌
۷٫ حس‌ كنجكاوي‌ و توانمندي‌ ذهني‌
۸٫ كنترل‌ احساسات‌ و هدايت‌ آن‌ در مسيري‌ عاقلانه‌
۹٫ انصاف‌ و عدالت‌
۱۰٫ داشتن‌ شرايط مناسب‌ براي‌ تصدي‌ اين‌ شغل‌ و وظيفه‌۵
اكنون‌ اكثر سازمان‌ها و مؤسسات‌ در شرايطي‌ به‌سر مي‌برند كه‌ بايد به‌ تقاضاهاي‌ روزافزون‌ شهروندان‌ آگاه‌، تشكل‌هاي‌ علمي‌، گروه‌هاي‌ ذينفع‌، نهضت‌هاي‌ اجتماعي‌، مطبوعات‌، وسايل‌ ارتباط‌ جمعي‌ و غيره‌ پاسخگو باشند. پاسخگويي‌ و تكريم‌ ارباب‌رجوع‌ در همه سازمان‌ها نقش‌ محوري‌ و اساسي‌ دارد و بسياري‌ از مديران‌ و مسوولان‌ خواستار آنند كه‌ كاركنان‌ در اين‌ زمينه‌ از قدرت‌ نامحدود و تهديدكننده‌شان‌ در برابر ارباب‌رجوع‌ سوءاستفاده‌ نكنند.
در دهه‌هاي‌ گذشته‌ در كسب‌ و كار و تجارت‌ يك‌ شعار حاكم‌ بود و آن‌ اين‌ بود كه‌ سر مشتري‌ و ارباب‌رجوع‌ را بايد كلاه‌ گذاشت‌. مشتري‌ و ارباب‌رجوع‌ نيز در معامله‌ و تجارت‌ براي‌ مصون‌ ماندن‌ از فريب‌ فروشنده‌، مي‌كوشيد تا با زيركي‌ خود، او را فريب‌ دهد. در دهه‌هاي‌ بعد شعار اصلي‌ تجارت‌ اين‌ شد: «حق‌ با مشتري‌ است‌». مشتري‌ به‌ سازمان‌ هويت‌ مي‌دهد و سازمان‌ تمام‌ تلاش‌ و فعاليت‌ خود را براي‌ تأمين‌ خواسته‌هاي‌ مشتري‌ متمركز مي‌كند. امروز، شعار اصلي‌ حاكم‌ بر تجارت‌ و بازرگاني‌ اين‌ شده‌ است‌ كه‌ «مشتري‌ پادشاه‌ است‌»، مشتري‌ اختيارات‌ فراواني‌ دارد. او تعيين‌كننده اصلي‌ و داور نهايي‌ است‌.
پيش‌ از اين‌ دوران‌، اطلاعات‌ و اخبار توسط‌ سازمان‌ها تهيه‌ و كاناليزه‌ مي‌شد و در اختيار مردم‌ و جامعه‌ قرار مي‌گرفت‌. مردم‌ حق‌ انتخاب‌ اطلاعات‌ را نداشتند و تقريباً مي‌توان‌ گفت‌ نوعي‌ سانسور اطلاعاتي‌ در روابط‌ سازمان‌ و مردم‌ و جامعه‌ حاكم‌ بود. با توجه‌ به‌ رشد فزاينده وسايل‌ و تجهيزات‌ اطلاعاتي‌ و اطلاع‌رساني‌، مردم‌ حق‌ انتخاب‌ دارند. به‌ عبارت‌ ديگر نمي‌توان‌ اطلاعات‌ را در اختيار مردم‌ قرار داد، بلكه‌ خود مردم‌ هستند كه‌ اطلاعات‌ را انتخاب‌ و به‌ سادگي‌ به‌ آن‌ دسترسي‌ پيدا مي‌كنند. ديگر قدرت‌ سازمان‌ها در اداره‌ افكارعمومي‌ و تأثيرگذاري‌ بر ديدگاه‌هاي‌ جامعه‌ كم‌ شده‌ است‌ و مردم‌ خود حق‌ انتخاب‌ دارند.
ديدگاهي‌ كه‌ در حال‌ حاضر كم‌كم‌ جاي‌ خود را در مسايل‌ روابط‌عمومي‌ باز مي‌كند، اين‌ است‌ كه‌ ارباب‌رجوع‌ پادشاه‌ است‌ (مردم‌ اصلي‌ترين‌ نقطه‌ و كانون‌ توجه‌ هستند)، بايد مردم‌ تصميم‌ بگيرند و سازمان‌ها و مؤسسات‌ نيز بايد در اين‌ زمينه‌ فعاليت‌هايي‌ را ارايه‌ دهند كه‌ مردم‌ خواستار آن‌ هستند. از سوي‌ ديگر با ابزار و وسايل‌ نسبتاً ابتدايي‌ متداول‌ در روابط‌عمومي‌ نمي‌توان‌ بر جامعه‌ و مردم‌ تأثير گذاشت‌، بلكه‌ اين‌ مردم‌ هستند كه‌ حتي‌ آن‌ وسايل‌ را در اختيار سازمان‌ها قرار مي‌دهند. حال‌ بايد ديد ورشكستگي‌ شركت‌هاي‌ عظيم‌ دنيا همانند پان‌امريكن‌، دلتا ايرلند و شركت‌هايي‌ كه‌ در آستانه ورشكستگي‌اند تا چه‌ حد به‌ اين‌ ديدگاه‌ مربوط‌ است‌؟ مي‌توان‌ گفت‌ تمام‌ واحدهاي‌ روابط‌عمومي‌ دولتي‌، خصوصي‌، توليدي‌، صنعتي‌، خدماتي‌ و غيره‌ موظفند فرآيندها و سازوكارهايي‌ براي‌ نظارت‌ بر عملكرد كاركنان‌ سازمان‌ طراحي‌ و اجرا كنند.
تكريم‌ ارباب‌رجوع‌ مي‌تواند براي‌ سازمان‌، منافع‌ و امتيازات‌ ذيل‌ را به‌ همراه‌ داشته‌ باشد:
۱٫ تضمين‌كننده استفاده‌ صحيح‌ از منابع‌ و امكانات‌
۲٫ بهبود ارايه‌ خدمات‌
۳٫ كاهش‌ ميزان‌ تعارضات‌ بين‌ مردم‌ و كاركنان‌
۴٫ كاهش‌ ميزان‌ دوباره‌كاري‌ها و سردرگمي‌ها
۵٫ بهبود نظام‌ اطلاع‌رساني‌ و اطلاع‌دهي‌
۶٫ كنترل‌ و ارزيابي‌ بهتر و مطلوب‌تر عمليات‌ و فعاليت‌ها
۷٫ افزايش‌ ميزان‌ بهره‌وري‌، كارآيي‌ و اثربخشي‌ امور
۸٫ محيط‌ جذاب‌ كاري‌ براي‌ كاركنان‌
۹٫ ايجاد زمينه‌هاي‌ رشد و توسعه‌ فعاليت‌ها
۱۰٫ افزايش‌ قابليت‌ و سازگاري‌ با محيط‌
۱۱٫ شناسايي‌ بهتر نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ سازمان‌
۱۲٫ شناسايي‌ فرصت‌ها و بهره‌گيري‌ از آنها در جهت‌ پيشبرد اهداف‌ سازمان‌
۱۳٫ ايجاد انگيزه‌ در ديگران‌
۱۴٫ تأمين‌ رضايت‌ جامعه‌، مديران‌ و دست‌اندركاران‌
۱۵٫ ايجاد پيوند ارتباطي‌ سازمان‌ و جامعه‌
۱۶٫ تحقق‌ اصول‌ اخلاقي‌ حاكم‌ بر روابط‌عمومي‌۶
براي‌ تحقق‌ اين‌ اهداف‌، لازم‌ است‌ روابط‌عمومي‌ سازمان‌، زمينه‌هاي‌ مشاركت‌ هر چه‌ بيشتر تمام‌ كاركنان‌ را مهيا سازد. نظام‌ مشاركت‌ كاركنان‌ در اجراي‌ طرح‌، سيستمي‌ است‌ فراگير و بسيار گسترده‌ با ابعادي‌ كه‌ مي‌تواند به‌ اندازه‌ دامنه تخيل‌ و تفكر انساني‌ ادامه‌ پيدا كند. روش‌هاي‌ عمده‌اي‌ كه‌ تاكنون‌ به‌ منظور استقرار نظام‌ مشاركت‌ كاركنان‌ مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ است‌، عبارتند از:
۱٫ سيستم‌ غيرمتمركز
۲٫ روش‌ مديريت‌ بر مبناي‌ هدف‌گذاري‌
۳٫ نظام‌ كنترل‌ كيفيت‌ فراگير
۴٫ سيستم‌ كاري‌ بي‌نقص‌
۵٫ سيستم‌ ساراتف‌ در روسيه‌
۶٫ سيستم‌ دورو در لهستان‌
۷٫ سيستم‌ پيشنهادها
مشاركت‌ همه افراد سازمان‌ در اجراي‌ طرح‌ تكريم‌ ارباب‌رجوع‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌، ضروري‌ است‌. آمادگي‌ كاركنان‌ براي‌ پاسخگويي‌، مقدمات‌ توسعه پايدار را فراهم‌ مي‌سازد. طي‌ پژوهشي‌ در آمريكا درباره يك‌ ماده شوينده‌، مشخص‌ شد تنها ۳% افراد جامعه‌ بدون‌ آن‌كه‌ راجع‌ به‌ آن‌ محصول‌ تبليغي‌ صورت‌ گيرد، آن‌ را مصرف‌ مي‌كنند و اگر نتايج‌ حاصل‌ از مصرف‌ آن‌ ماده‌ براي‌ آنان‌ مطلوب‌ و رضايت‌بخش‌ باشد، به‌ حدود ۱۵%ـ۱۰% افراد ديگر جامعه‌ اطلاع‌ خواهند داد.
اما اگر نتايج‌ مصرف‌ آن‌ ماده شوينده‌ براي‌ گروه‌ اول‌ مصرف‌كننده‌ مطلوب‌ و رضايت‌بخش‌ نباشد، به‌ بيش‌ از ۸۰% افراد ديگر اين‌ نارضايتي‌ را منتقل‌ خواهند كرد. در يك‌ سازمان‌ نيز همين‌گونه‌ است‌. اگر ارباب‌رجوع‌ از عملكرد يك‌ سازمان‌ راضي‌ و خرسند باشد، تمايل‌ زيادي‌ براي‌ اعلام‌ رضايت‌ خود خواهد داشت‌، ولي‌ در صورتي‌ كه‌ از عملكرد حتي‌ يك‌ نفر از كاركنان‌ سازمان‌ راضي‌ نباشد، سعي‌ مي‌كند به‌ شيوه‌هاي‌ مختلف‌ ناراحتي‌ و نارضايتي‌ خود را ابراز كند. به‌ عبارتي‌ در بعضي‌ از مواقع‌ كه‌ ميزان‌ نارضايتي‌ او از آستانه‌ مجاز نيز بيشتر شود، بسياري‌ از مقامات‌ بالاي‌ كشور و حتي‌ مديران‌ رتبه اول‌ جامعه‌ را به‌ لحاظ‌ عملكرد بر يك‌ كارمند مورد انتقاد قرار خواهد داد و اين‌ مسأله‌ خود نشانگر اهميت‌ طرح‌ تكريم‌ است‌.
به‌ عبارتي‌ مي‌توان‌ خاطرنشان‌ ساخت‌ نظام‌ سياسي‌ حاكم‌ بر هر جامعه‌ تحت‌ تأثير مشروعيت‌ نظام‌ اداري‌ آن‌ جامعه‌ خواهد بود و عملكرد كارگزاران‌ ادارات‌ در مشروعيت‌ بخشيدن‌ به‌ نظام‌ سياسي‌ كاملاً مؤثر است‌. اين‌ فرآيند تأثيرگذاري‌ نوعي‌ «سرمايه‌ اجتماعي‌»۸ است‌ كه‌ بي‌توجهي‌ به‌ آن‌ مي‌تواند يك‌ نظام‌ سياسي‌ و مديران‌ ارشد آن‌ را با بحران‌ مشروعيت‌ و حتي‌ بحران‌ هويت‌ روبه‌رو سازد.۹
در انگلستان‌ در سال‌ ۱۹۹۱ اين‌ طرح‌ در قالب‌ نظام‌ پاسخگويي‌ سازماني‌ و «منشور شهروندي‌» طرح‌ريزي‌ شد كه‌ هدف‌ آن‌ بهبود ارايه‌ خدمات‌ دولتي‌ به‌ مردم‌ است‌. براي‌ خدمات‌ مهم‌ دولتي‌، ۳۷ منشور تدوين‌ شده‌ است‌. اين‌ منشورها هر سال‌ مورد بازنگري‌ قرار مي‌گيرند و به‌روز مي‌شوند. منشور شهروندي‌ شفافيت‌ بيشتري‌ براي‌ خدمات‌ ارايه‌ شده‌، فراهم‌ كرده‌ است‌ و در نتيجه‌ سبب‌ مي‌شود كاركنان‌ دولت‌ نسبت‌ به‌ عملكردشان‌ پاسخگو باشند. براي‌ به‌هنگام‌ كردن‌ منشورها از دريافت‌كنندگان‌ خدمات‌، نظرخواهي‌ شده‌ و نتايج‌ آن‌ به ‌صورت‌ ادواري‌ منتشر مي‌شود. منشورهاي‌ شهروندي‌ متضمن‌ اصولي‌ است‌ كه‌ رعايت‌ آنها الزامي‌ است‌، از جمله‌:
ــ براي‌ كيفيت‌ و كميت‌ خدمات‌، استانداردهايي‌ وجود دارد. اين‌ استانداردها بايد به‌ اطلاع‌ دريافت‌كنندگان‌ خدمات‌ عمومي‌ برسد.
ــ همزمان‌ با اعلام‌ استانداردهاي‌ كيفي‌ و كمي‌ خدمات‌، نتايج‌ عملكرد سازماني‌ بايد منتشر شود و به‌ اطلاع‌ عموم‌ برسد.
ــ اطلاعات‌ صحيح‌ از چگونگي‌ ارايه‌ خدمات‌، هزينه‌ آنها و افرادي‌ كه‌ بايد خدمات‌ را ارايه‌ كنند، منتشر شود.
ــ احترام‌ به‌ ارباب‌ رجوع‌ و همراهي‌ كاركنان‌ با آنان‌، اصلي‌ خدشه‌ناپذير است‌ و همه‌ مردم‌ به‌ اين‌ امر واقفند.
ــ كاركنان‌ دولت‌ موظفند نام‌ و مشخصات‌ اداري‌ خود را روي‌ سينه‌ نصب‌ كنند تا ارباب‌ رجوع‌ بتواند به‌ راحتي‌ آنان‌ را بشناسد.
ــ در صورتي‌ كه‌ به‌ هر دليل‌، رفتار اداري‌ با استانداردهاي‌ تعيين‌ شده‌ مطابقت‌ نداشته‌ باشد، كارمند موظف‌ به‌ عذرخواهي‌ است‌.
ــ روش‌هايي‌ براي‌ شكايت‌ از سوء رفتار اداري‌ پيش‌بيني‌ شده‌ است‌ و خسارات‌ وارده‌ به‌ دريافت‌كنندگان‌ خدمات‌ بايد به‌ گونه‌اي‌ مناسب‌ جبران‌ شود. در كشور آمريكا در سال‌ ۱۹۷۸، قانوني‌ تحت‌عنوان‌ «قانون‌ اخلاقيات‌ در دولت‌»۱۱ تصويب‌ شد كه‌ مطابق‌ آن‌ كاركنان‌ ارشد فدرال‌ موظفند فرم‌هايي‌ را هر ساله‌ درباره وضعيت‌ مالي‌، عدم‌ استفاده‌ از موقعيت‌هاي‌ اداري‌ و عدم‌ دريافت‌ هدايا تكميل‌ كنند. اين‌ قانون‌، دفتري‌ به‌ نام‌ «دفتر امور اخلاقي‌ دولت‌»۱۲ ايجاد كرد كه‌ در آغاز به‌ دفتر مديريت‌ پرسنلي‌ وابسته‌ بود و پس‌ از تصويب‌ قانون‌ اصلاح‌ امور اخلاقي‌ در سال‌ ۱۹۸۹ واحدي‌ مستقل‌ شناخته‌ مي‌شد. اين‌ دفتر كه‌ وابسته‌ به‌ قوه مجريه‌ است‌، موارد خلاف‌كاري‌ها را به‌ وزارت‌ دادگستري‌ آمريكا گزارش‌ مي‌دهد. براساس‌ قانون‌ اخلاقيات‌، همه مؤسسات‌ دولت‌ فدرال‌ موظفند واحدي‌ براي‌ نظارت‌ بر امور اخلاقي‌ كاركنانشان‌ تأسيس‌ كنند. اين‌ واحدها مسووليت‌ آموزش‌ كاركنان‌ و امور اداري‌ اخلاقيات‌ را بر عهده‌ دارند.
دفتر امور اخلاقي‌ دولت‌ فدرال‌ سالانه‌ كنفرانس‌هاي‌ متعددي‌ برگزار مي‌كند كه‌ از آن‌ جمله‌ كنفرانس‌ بين‌المللي‌ اخلاقيات‌ دولت‌ در سال‌ ۱۹۹۴ بود كه‌ در آن‌ ۴۹ كشور شركت‌ داشتند. دفتر امور اخلاقي‌ دولت‌، بيشتر تلاش‌ خود را صرف‌ بررسي‌ روابط‌ مالي‌ كاركنان‌ كرده‌ است‌. وقتي‌ مأموري‌ منصوب‌ مي‌شود، براساس‌ مقررات‌ اخلاقي‌، اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ روابط‌ مالي‌ او بررسي‌ مي‌شود. اين‌ قانون‌ فرصت‌ سوء استفاده‌ از موقعيت‌هاي‌ اداري‌ پس‌ از خروج‌ از خدمت‌ را به‌ شدت‌ محدود مي‌كند.
در سال‌ ۱۹۹۳ دفتر امور اخلاقي‌، كتاب‌ راهنمايي‌ تهيه‌ كرد كه‌ در آن‌ دستورالعمل‌هايي‌ براي‌ پيشگيري‌ از انجام‌ كارهاي‌ خلاف‌ اداري‌ ذكر شده‌ است‌. در اين‌ راهنما اموري‌ همچون‌ دريافت‌ هدايا از خارج‌ سازمان‌، رابطه‌ با سازمان‌هاي‌ ديگري‌ كه‌ كارمند منافعي‌ در آنها دارد، مسايل‌ مالي‌ بعد از استخدام‌، سوء استفاده‌ از موقعيت‌ شغلي‌ و فعاليت‌هاي‌ نابهنجار در خارج‌ از سازمان‌ توضيح‌ داده‌ شده‌ است‌. در كشورهاي‌ ديگري‌ همچون‌ پاكستان‌ (سال‌ ۱۹۸۳ دفتر احتساب‌ نهادي‌ قانوني‌)، بنگلادش‌ (۱۹۸۰ قانون‌ بازرس‌ ـ آمبودزين‌) و حتي‌ زامبيا (دفتر بازرس‌) براي‌ رسيدگي‌ به‌ شكايات‌ شهروندان‌ از دستگاه‌هاي‌ اداري‌ تأسيس‌ شده‌ است‌.۱۳
با اين‌ اوصاف‌ بايد گفت‌، طرح‌ تكريم‌ ارباب‌رجوع‌ در كشور ما تقريباً دير مطرح‌ شده‌ است‌ و به‌ نظام‌هاي‌ پاسخگويي‌ چندان‌ توجهي‌ مبذول‌ نشده‌، ولي‌ باز جاي‌ اميدواري‌ وجود دارد كه‌ اين‌ طرح‌ مورد توجه‌ مسوولان‌ و متوليان‌ امور قرار گرفته‌ و سرلوحه فعاليت‌ دولت‌ باشد.

روابط‌ عمومي‌ و طرح‌ تكريم‌ ارباب‌رجوع‌
يكي‌ از عمده‌ترين‌ وظايف‌ واحدهاي‌ روابط‌عمومي‌ در تمامي‌ سازمان‌ها، اطلاع‌رساني‌ و آموزش‌ است‌. در زمينه اطلاع‌رساني‌، روابط ‌عمومي‌ تلاش‌ مي‌كند تا در دو بُعد دروني‌ و بيروني‌ وظيفه‌ خود را انجام‌ دهد. مطمئناً ارباب‌رجوع‌ فكر مي‌كند هرگاه‌ به‌ سازماني‌ مراجعه‌ كند، همه‌ افراد بايد در خدمت‌ او باشند و كار و امور مرتبط‌ با او را به‌ نحو مطلوب‌ و مؤثر انجام‌ دهند. در يك‌ دسته‌بندي‌ كلي‌ مي‌توان‌ خواسته‌ها و انتظارات‌ ارباب‌رجوع‌ را به‌ دو بخش‌ تقسيم‌ كرد:
الف‌: خواسته‌هاي‌ مشروع‌
ب‌: خواسته‌هاي‌ نامشروع‌
خواسته‌هاي‌ مشروع‌ ارباب‌رجوع‌ به‌ مجموعه‌اي‌ از خواسته‌ها و انتظارات‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ در چارچوب‌ قوانين‌ و مقررات‌ سازمان‌ قابل‌ تحقق‌ باشد. ارباب‌رجوع‌ مي‌خواهد اين‌ بخش‌ از خواسته‌هايش‌ با سرعت‌ و كيفيت‌ مناسبي‌ برآورده‌ شود.
خواسته‌هاي‌ نامشروع‌ ارباب‌رجوع‌ مجموعه‌اي‌ از خواسته‌ها و انتظارات‌ را شامل‌ مي‌شود كه‌ در چارچوب‌ قوانين‌ و مقررات‌ سازمان‌ قابل‌ تحقق‌ نيست‌، ولي‌ ارباب‌رجوع‌ انتظار دارد كاركنان‌ سازمان‌ مقررات‌ را ناديده‌ انگاشته‌ و با تطميع‌ و روش‌هاي‌ ديگر سعي‌ مي‌كند به‌ خواسته غيرقانوني‌ خود برسد. قطعاً راضي‌ كردن‌ ارباب‌رجوع‌ در اين‌ زمينه‌، كاري‌ غيراخلاقي‌۱۴ و غيرقانوني‌ قلمداد مي‌شود و مي‌تواند پيامدهاي‌ ناگواري‌ را براي‌ مسوول‌ مربوطه‌ به‌ همراه‌ داشته‌ باشد.
وظيفه‌ و رسالت‌ اصلي‌ روابط‌عمومي‌ در اين‌ مقوله‌، مشخص‌ كردن‌ زمينه‌هاي‌ كاري‌ و شيوه‌هاي‌ مطلوب‌ و مناسب‌ برخورد با ارباب‌رجوع‌ در سازمان‌ و اجراي‌ دقيق‌ طرح‌ تكريم‌ با رضايت‌ خاطر متصدي‌ مربوطه‌ است‌ و اين‌ امر انجام‌پذير نيست‌، مگر با زمينه‌سازي‌ مناسب‌ براي‌ اجراي‌ طرح‌.
به‌ عبارتي‌ حتي‌ اگر بخشنامه‌ و دستورالعمل‌هاي‌ مربوطه‌ دقيق‌ و مناسب‌ طراحي‌ شده‌ باشند، تا زماني‌ كه‌ بستر و زمينه‌ استقرار طرح‌ تكريم‌ توسط‌ واحدهاي‌ روابط‌عمومي‌ آماده‌ نشده‌ باشد، نمي‌توان‌ به‌ اجراي‌ موفقيت‌آميز طرح‌ مذكور دل‌ بست‌. بنابراين‌ در فرآيند مردم‌سالاري‌ بايد بدانيم‌ وظيفه‌مان‌ در برابر مردم‌ چيست‌ و از سوي‌ ديگر مردم‌ چه‌ نقشي‌ در برابر ما ايفا مي‌كنند. به‌ بيان‌ ساده‌تر روابط‌عمومي‌ موظف‌ است‌ براي‌ مردم‌، ارباب‌رجوع‌ و كارمندان‌ مشخص‌ كند جايگاه‌ روابط‌عمومي‌ و مردم‌ در اين‌ فرآيند ارتباطي‌ كجاست‌؟
متأسفانه‌ نظام‌ اداري‌ دچار نوعي‌ بيماري‌ است‌ كه‌ بايد به‌ موقع‌ درمان‌ شود. گستردگي‌ عملكرد دولت‌ شايد يكي‌ از دلايل‌ اين‌ ضعف‌ باشد. گستردگي‌ و پراكندگي‌ وظايف‌ دولت‌ راه‌ را بر نظم‌ و انسجام‌ عملي‌ مي‌بندد. در نتيجه‌ دولت‌ نمي‌تواند پاسخگوي‌ مناسبي‌ براي‌ مسايل‌ و مشكلات‌ باشد. از سوي‌ ديگر پيچيدگي‌ بسياري‌ از روابط‌ موجود در جامعه‌ هم‌ دست‌ به‌ دست‌ هم‌ داده‌ و باعث‌ بي‌توجهي‌ به‌ مردم‌ و ارباب‌رجوع‌ شده‌ است‌. اجراي‌ طرح‌ تكريم‌ و تأكيد مسوولان‌ و دست‌اندركاران‌ بر اجراي‌ دقيق‌ آن‌، مي‌تواند در اين‌ زمينه‌ ياري‌رسان‌ باشد. بررسي‌هاي‌ زيادي‌ لازم‌ است‌ تا اجراي‌ اين‌ طرح‌ در قالب‌ شعار محدود نماند.

تكريم‌ ارباب‌رجوع‌ در كلام‌ حضرت‌علي‌(ع‌)
در ديدگاه‌ حضرت‌ علي‌(ع‌) خشونت‌ و بدرفتاري‌ با مردم‌ و ستم‌ بر بندگان‌ خدا، جنگ‌ با خدا تلقي‌ مي‌شود. حضرت‌ در اين‌ خصوص‌ در نامه معروف‌ خود به‌ مالك‌اشتر مي‌نويسند:
“با خشونت‌ نسبت‌ به‌ مردم‌، خود را در موضع‌ جنگ‌ با خدا قرار مده‌ كه‌ تو را نيروي‌ مقاومت‌ در برابر نقمت‌ (و قهر) او نيست‌ و از بخشايش‌ و مهرباني‌ او (خالق‌ يكتا) بي‌نياز نيستي‌، هرگز از گذشت‌ و بخشايش‌ (نسبت‌ به‌ رعيت‌) پشيمان‌ مباش‌ و از كيفر دادن‌، احساس‌ شادي‌ به‌ خود راه‌ مده‌ و به‌ هيچ‌وجه‌ در هنگام‌ غضب‌ (كه‌ باعث‌ رفتاري‌ خشن‌ و غيرمنطقي‌ مي‌شود) شتاب‌ مكن‌”. يا در جاي‌ ديگر مالك‌ را به‌ انصاف‌ با مردم‌ دعوت‌ مي‌كند. انصاف‌ در رابطه‌ با مردم‌ يعني‌ اين‌ كه‌ حق‌ هر كسي‌ را به‌ درستي‌ ادا نمايي‌ و حقوق‌ انسان‌ها به‌طور كامل‌ و به‌ گونه‌اي‌ مساوي‌ رعايت‌ شود.
از نظر حضرت‌ علي‌، جامعه‌ به‌ دو گروه‌ اكثريت‌ و اقليت‌ تقسيم‌ مي‌شود. اكثريت‌ جامعه‌ را مردم‌ عادي‌ اجتماع‌ و به‌ اصطلاح‌ همان‌ توده مردم‌ تشكيل‌ مي‌دهند كه‌ از امكانات‌ رفاهي‌ و قدرت‌ و منزلت‌ كمتري‌ برخوردارند. در مقابل‌، گروه‌ كوچك‌ ديگري‌ هستند كه‌ از امكانات‌ مادي‌ فراواني‌ برخوردارند و به‌ همين‌ دليل‌ خود را برگزيدگان‌ و خواص‌ جامعه‌ مي‌پندارند و براي‌ خود امتيازي‌ بيش‌ از عامه‌ مردم‌ قايلند.
در چنين‌ جامعه‌اي‌، كارمند دچار نوعي‌ سردرگمي‌ خواهد شد و نمي‌تواند به‌ گونه‌اي‌ رفتار كند كه‌ هر دو گروه‌ راضي‌ باشند. بديهي‌ است‌ كه‌ در مقام‌ مقايسه‌، تلاش‌ جهت‌ تقويت‌ پايگاه‌ مردمي‌ و جلب‌ رضايت‌ اكثريت‌ عظيم‌ مردم‌ به‌ سود حكومت‌ و به‌ نفع‌ حاكم‌ خواهد بود و نارضايي‌ عده‌اي‌ قليل‌، كاري‌ از پيش‌ نخواهد برد.
از ويژگي‌هاي‌ حاكمان‌ اسلامي‌ و كارمندان‌ شاغل‌ در نظام‌ اسلامي‌، اين‌ است‌ كه‌ مردم‌ را از خود مي‌دانند و خود را از مردم‌. بنابراين‌ حاضر نيستند بين‌ خود و مردم‌ مانع‌ و حجاب‌ ايجاد كنند، بلكه‌ مي‌خواهند با مردم‌ و در كنار مردم‌ زندگي‌ كنند. اين‌ روش‌ علاوه‌ بر اين‌كه‌ مردم‌ را نسبت‌ به‌ حاكمان‌ خوشبين‌ و دلگرم‌ مي‌كند، باعث‌ مي‌شود نيروها و عوامل‌ فرصت‌طلب‌ نتوانند ذهن‌ مسوولان‌ امور را نسبت‌ به‌ مردم‌ بدبين‌ كنند و از اين‌ طريق‌، حاكمان‌ را در مقابل‌ مردم‌ قرار دهند.
امام‌ علي‌ (ع‌) در فرازي‌ از نامه خود به‌ مالك‌ مي‌فرمايند:
“سعي‌ كن‌ كه‌ با آگاهي‌، برخوردهاي‌ تندشان‌ را تحمل‌ كني‌ و تنگ‌ حوصلگي‌ و خودخواهي‌ را از خود دور كن‌ تا خدا درهاي‌ رحمت‌ خود را به‌ رويت‌ بگشايد و صواب‌ طاعتت‌ را به‌ تو ارزاني‌ فرمايد”.
يا امام‌ در فرازي‌ ديگر از نامه خود به‌ مالك‌ مي‌فرمايند:
“پاره‌اي‌ از وقت‌ خود را به‌ نيازمندان‌ اختصاص‌ بده‌ كه‌ با تو به‌طور مستقيم‌ ارتباط‌ برقرار كنند و براي‌ آنان‌ ملاقات‌ ترتيب‌ ده‌ و براي‌ خدايي‌ كه‌ تو را آفريده‌ با اين‌ نشست‌ فروتني‌ و تواضع‌ كن‌”.
يا در فرازي‌ ديگر مي‌فرمايند:
“پس‌ از اين‌ همه‌ دستورات‌، مبادا خود را براي‌ مدت‌ طولاني‌ از ملت‌ و مردم‌ بپوشاني‌، زيرا اختفاي‌ زمامداران‌ و حكمرانان‌ از رعيت‌ و ملت‌، موجب‌ نوعي‌ فشار و كم‌اطلاعي‌ از امور حياتي‌ و اجتماعي‌ مردم‌ مي‌شود. غياب‌ و دوري‌ مسؤولان‌ از ملت‌ و مردم‌ باعث‌ جدا شدن‌ مسؤولان‌ و مردم‌ از يكديگر مي‌شود.”
امام‌ در اين‌ دو فراز از سخنان‌ خود، ارتباط‌ مستقيم‌ با مردم‌ و تكريم‌ آنان‌ را از دو جهت‌ بررسي‌ فرموده‌اند:
الف‌: جنبه مثبت‌ آن‌ و آثار خوب‌ و مفيدي‌ كه‌ به‌ دنبال‌ دارد.
ب‌: جنبه منفي‌ آن‌ و هشدارهاي‌ لازم‌ نسبت‌ به‌ آثار خطرناكي‌ كه‌ بر اثر قطع‌ ارتباط‌ مستقيم‌ پيش‌ مي‌آيد.
نكات‌ عمده‌ قابل‌ توجه‌ در اين‌ دو فراز را مي‌توان‌ شامل‌ موارد ذيل‌ دانست‌:
۱٫ اختصاص‌ دادن‌ زماني‌ مشخص‌ براي‌ ملاقات‌ با مردم‌
۲٫ پرهيز از فاصله‌ گرفتن‌ از مردم‌
۳٫ بروز مفاسدي‌ پس‌ از فاصله‌ گرفتن‌ از مردم‌
۴٫ فاصله‌ گرفتن‌ مسوولان‌ از مردم‌ موجب‌ فشار بر ملت‌ و رعيت‌ خواهد شد
۵٫ فاصله‌ گرفتن‌ مسوولان‌ از مردم‌ سبب‌ بي‌اطلاعي‌ از حالات‌ و امور حياتي‌ جامعه‌ مي‌شود
۶٫ اين‌ فاصله‌ باعث‌ مي‌شود مسايل‌ حياتي‌ جامعه‌، كوچك‌ و بي‌اهميت‌ به‌ نظر برسد
۷٫ اين‌ فاصله‌ باعث‌ ايجاد اختلال‌ بين‌ حق‌ و باطل‌ و زمينه‌ بروز سوءاستفاده‌ مي‌شود
۸٫ حفظ‌ حقوق‌ مردم‌
۹٫ تأكيد شديد بر مراعات‌ حال‌ طبقات‌ ضعيف‌

منابع و مآخذ‌:
۱٫ موسوي‌، سيّدمحمد. اهميت‌ و نقش‌ روابط‌عمومي‌ در توسعه‌ سازماني‌، سازمان‌ جهاد سازندگي‌ استان‌ اصفهان‌، ۱۳۷۸، ص‌ ۱٫
۲٫ آقاداود، سيّدرسول‌، وظايف‌ روابط‌عمومي‌ در درون‌ سازمان‌، ماهنامه‌ پيام‌ روابط‌عمومي‌ وزارت‌ جهادسازندگي‌، ش‌ ۷، سال‌ ۱۳۷۲، ص‌ ۷٫
۳٫ آقاداود، سيّدرسول‌، افكارعمومي‌، ماهنامه‌ افرا، خبرنامه‌ انجمن‌ فرهنگي‌ روابط‌عمومي‌ استان‌ اصفهان‌، سال‌ ۱۳۸۱، ش‌ ۴٫
۴٫ طرح‌ تكريم‌ مردم‌ و جلب‌ رضايت‌ ارباب‌رجوع‌ در نظام‌ اداري‌ كشور، سازمان‌ مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ كشور، معاونت‌ امور مديريت‌ و منابع‌ انساني‌ مصوبه‌ ش‌ /۱۳/۱۸۵۴۰ط‌ مورخ‌ ۸۱/۲/۱۰
۵٫ آقاداود، سيّدرسول‌، سرپرستي‌ اثربخش‌ در كارخانه‌هاي‌ صنعتي‌، اصفهان‌: انتشارات‌ غزل‌، سال‌ ۱۳۸۱، صص‌ ۷۶ـ۷۵٫
۶٫ آقاداود، سيّدرسول‌. كارآفريني‌ خلاق‌ ويژگي‌ مديران‌ روابط‌عمومي‌، فصلنامه‌ كارگزار روابط‌عمومي‌ (زيرچاپ‌).
۷٫ باقريان‌، مهدي‌. فلسفه‌ روابط‌عمومي‌ كاربردي‌ در روابط‌عمومي‌ (اصالت‌ انساني‌) تهران‌: نشريه‌ كارگزار روابط‌عمومي‌، بهار ۸۱، ص‌ ۸۷٫
۸٫ براي‌ مطالعه‌ بيشتر به‌ مقاله‌ سرمايه‌ اجتماعي‌ و روابط‌عمومي‌ نوشته‌ سيدرسول‌ آقاداود، فصلنامه‌ هنر هشتم‌ (فصلنامه‌ مطالعاتي‌ و تحقيقاتي‌ روابط‌عمومي‌)، سال‌ ۶، ش‌ ۴، زمستان‌ ۱۳۸۰، ص‌ ۴۶ مراجعه‌ فرماييد.
۹٫ براي‌ مطالعه‌ بيشتر به‌ مقاله‌ روابط‌عمومي‌ و بحران‌هاي‌ سياسي‌، نوشته‌ سيّدرسول‌ آقاداود، فصلنامه‌ كارگزار روابط‌عمومي‌، ش‌ ۱، زمستان‌ ۱۳۸۰ مراجعه‌ فرماييد.
۱۳٫ فقيهي‌، ابوالحسن‌. نظام‌هاي‌ پاسخگويي‌ در بخش‌ دولتي‌: ديدگاهي‌ تطبيقي‌، فصلنامه‌ مطالعات‌ مديريت‌، سال‌ ۱۳۸۱، صص‌ ۶۳ـ۵۴
۱۴٫ براي‌ مطالعه‌ بيشتر به‌ مقاله‌ تأملي‌ راهبردي‌ بر موضوعات‌ اخلاقي‌ در روابط‌عمومي‌، نوشته‌ سيّد رسول‌ آقاداود، فصلنامه‌ تحقيقات‌ روابط‌عمومي‌، ش‌ ۱۱، سال‌ ۱۳۸۰، ص‌ ۱۰ مراجعه‌ نماييد.
http://www.ido.ir/a.aspx?a=1387022504

اصول موفقیت نمایشگاه از دیدگاه غرفه داران

اصول موفقیت نمایشگاه از دیدگاه غرفه داران
اصول كلي براي نمايشگاهي موفق از ديدگاه بازديدكنندگان و غرفه داران

ارزش نمايشگاهها و كنگره ها طي چند سال اخير قطعا مورد بحث بوده است. تغييرات ساختاري چشمگير در فرايند خريد و فروش بسياري از صنايع رخ مي دهند كه امكان جذب مشاركت كنندة مناسب را براي برخي از نمايشگاهها دشوار مي سازد و به سختي مي توانند مرتبط با بازار خود باقي بمانند. به دلايلي چند بازدهی سرمايه گذاری(ROI ) نمايشگاه کاهش یافته است از جمله به دليل كاهش تراكم ترافيك در برخي از نمايشگاهها و افزايش هزينه ها به علت درك ارزشي كمتر ازنمايشگاه. شركت هاي بيشتر و بيشتري رويدادهاي نمايشگاهي شخصي خود را برگزار مي كنند كه براي بودجه بازاريابي و مهمتر از آن براي بازديدكننده با نمايشگاههاي رسمي رقابت مي نمايند.
اين دو گرايش با تاثيرگذاري يك اقتصاد تضعيف شده ( مانند اثرات وقايع ۹ سپتامبر و جنگ عراق و بيماري سارس) تلفيق شده اند و تعجبي ندارد كه ارزش نمايشگاهها مورد ترديد و سئوال مديريت شركتها قرار گرفته است، هم از نقطه نظر شركت در نمايشگاه و هم گسيل نمودن بازديد كننده به نمايشگاهها.
اما آيا نمايشگاهها اساسا در خطر نامرتبط شدن قرار دارند؟ و آيا نمايشگاهها بايد هدف اصلي خود را از نو ارزيابي كنند و دست به نوآوري بزنند تا بتوانند نيازهاي مشتريان خود – غرفه داران و بازديدكنندگان- را برآورده سازند؟ قطعا پاسخ در اين دو سئوال نهفته است.

اصول موفقيت: كار را پيچيده نكنيد
اصول اساسي براي يك نمايشگاه موفق ساده هستند. نمايشگاه موفق….
۱- اطلاعات بسيار با ارزش به همه بخش هاي شركت كننده مي دهد ( مانند خريداران، فروشندگان، آنهايي كه در جستجوي توسعه شغلي هستند، عناصر متفق بازار كار)
۲- محيط و فضايي ارائه مي دهد كه فعل و انفعالات فردي را براي تبادل موثر اطلاعات تقويت و ترويج مي كند.
در حالي كه اين اصول هدايت كننده بسيار ساده مي رسند اما ايجاد نمايشگاه موفق پيچيده است. اطلاعات اشكال مختلفي دارد ( مانند اطلاعات خريد، گرايش ها، اطلاعات بازار، پيشرفت شغلي) و اطلاعات به روش هاي متفاوت ارائه مي شوند- برخي از آنها تحت كنترل برگزار كننده هستند ( مانند برنامه هاي آموزشي، سخنراني ها) و برخي از آنها خارج از كنترل برگزار كننده مي باشند ( مانند فعاليت هاي غرفه داران در داخل و خارج از نمايشگاه ). با نگاهي رو به آينده در سال ۲۰۰۶و يا فراتر از آن، نمايشگاههاي موفق آنهايي خواهند بود كه اين دو اصل هدايت كننده را دنبال مي كنند.
تحقيقات اخير اثبات مي كنندكه همة شكلهاي بازاريابي رو در رو ( نمايشگاهها، بازاريابي سيال، تماس هاي شخصي براي فروش) امروزه بيش از گذشته با اهميت گشته اند. اين امر بر خلاف باور مرسوم است كه مي گويد استفادة بيشتر از اينترنت، تله كنفرانس هاي ويدئويي،‌ مكالمات كنفرانسي و غيره، به علت محدوديت هاي سفر و هزينه يا/و سهولت، خريداران و فروشندگان را مقيد مي سازد تا رسانه ها و نشست هاي الكتريكي را ترجیح دهند و از آنها استفاده كنند تا فرايند خريد را ارتقا بخشند. حقيقت امر اين است كه هم خريداران و هم فروشندگان هنوز به فعل و انفعالات رو در رو بسيار اهميت مي دهند..
چالش واقعي براي صنعت نمايشگاهي در آينده اين است كه چگونه نمايشگاهها را يكي از موثرترين و اقتصادي ترين روش ها براي فعل و انفعالات فردي بسازند. اما آيا در سالهاي اخير برگزاركنندگان و مشاركت كنندگان فضايي را به وجود آورده اند كه تبادل موثر اطلاعات را در فرايندي رو در رو هدايت كند؟
در اين تحقیق به شماري از مسائل مربوط به ارائة موثر اطلاعات بسيار باارزش در نمايشگاهها مي پردازد. از آنجا كه هم مشاركت كنندگان و برگزار كنندگان در كنترل ارائه اطلاعات دخيل هستند، نقش هر دو به طور جداگانه بررسي خواهد شد.

كنترل غرفه دار بر ROI و ارزش دريافته شده توسط بازديدكننده:
غرفه دار مشخصا تا حد زيادي تحت كنترل ارزشي است كه بازديدكننده از نمايشگاه دريافت مي كند خصوصا در نمايشگاههايي كه درصد بالايي از بازديدكنندگان فقط از نمايشگاه بازديد مي كنند. با توجه جايگاه بسيار باارزش بازديدكننده در فعل و انفعالات رو در رو، غرفه دار هم مقدار و هم كيفيت اطلاعات ارائه شده به بسياري از بازديدكنندگان را كنترل مي كند.
ارزيابي هاي صورت گرفته درخصوص اكثريت غرفه داران در ناثيرگذاري بر انواع نمايشگاهها دال بر آن است كه سطح كنش هاي متقابل رو در رو ، علي الخصوص يك به يك،‌ در فرايندي نسبي رو به كاهش است. شركتهاي بزرگ در جذب گزينشي مخاطبان بالقوة خود موفق تر بوده اند زيرا آنها در استفاده از تبليغات پيش از نمايشگاه و در زمان برگزاري نمايشگاه و روشهاي جلب توجه فرهيخته تر شده اند. اما بسياري از آنها نيز فرصت هاي موجود براي گفتگوها و نمايش هاي رو در رو را افزايش نداده اند ( و گاهي اين فرصت ها را كاهش داده اند) . در سال ۱۹۹۳ متوسط غرفه داران عمده با ۶۷% از مخاطبان بالقوة خود تماس رو در رو داشته اند تا آنها را در نمايشگاه جذب كنند. اين ميانگين در سال ۲۰۰۲، ۶۲% بود كه در سال ۲۰۰۰ به ۵۹% كاهش يافت.
به طور كلي،‌تحقيقات روي گروه خاص از مخاطبان از اين گرايش حمايت مي كند. اغلب اوقات بازديدكنندگان ابراز نارضايتي مي كنند كه فرصت كافي براي گفتگوهاي يك به يك با غرفه داران را پيدا نمي كنند و/يا به علت عدم آگاهي از محصول كيفيت كنش هاي متقابل كيفيت كنش متقابل زير حد متوسط است. همچنين اين نوع تحقيق متمركز نشان مي دهد در حالي كه بازديدكنندگان در طول خط سير خريد خود پيش مي روند سطح اطلاعات خاص مورد نيازشان افزايش مي يابد پس كنش متقابل يك به يك با كاركنان مطلع حائز اهميت تر مي گردد.

نقش نمايشگاهها در خريد
تحقيقات مركز ارزشيابي نمايشگاهها نيز ثابت مي كند كه بازديدكنندگان براي پيشرفت در مسير خريد خود از نمايشگاهها استفاده مي كنند. (تصوير ۱) . در ارزيابي نمايشگاهها، حدود سه چهارم (۷۶%) از نمايشگاهها در ارائه آگاهي از محصولات و فروشندگان جديد ،‌ ۶۷% از آنها براي ارزيابي و مقايسه محصولات و فروشندگان براي خريد آينده، ۵۰% از آنها براي شناسايي همة فروشندگان ، و ۳۲% براي واداشتن بازديدكنندگان به خريد نهايي در نتيجه بازديد از نمايشگاه،‌ بسيار مهم و فوق العاده مهم ارزيابي شدند. اين نتايج در همه صنايع مهم صدق مي كند. مزيت بزرگ نمايشگاهها بر انواع ديگر بازاريابي رودر رو اين است كه آنها واجد محيطي بي طرف براي مقايسه شركتها و اتخاذ تصميمات خريد مي باشند.
این نکته حائز اهميت است كه گرايش آماري در پايين بودن ارتباط رو در رو بر اساس معيار غرفه داران بزرگ نمايشگاههاست. مشاهدة غرفه داران كوچك يا متوسط نشان مي دهد كه آنها بيشتر به استفاده از كنش متقابل يك به يك در نمايشگاهها متكي هستند ولو اين كه گاهي ناكارا عمل مي كنند. از طرفي بسياري از غرفه داران عمده تاكيد بيشتري بر اهداف تقويت نشان تجاري و ارتباطات بازاريابي دارند.
با اين نوع اهداف بسياري از آنها تاكتيك هاي يك در برابر چند نفر را در پي مي گيرند تا بر استنباط ها اثر بگذارند و پيغام خود تا حد ممكن با مخاطبان بيشتري در ميان مي گذارند. اين گرايش تا دهه ۹۰ به خوبي رواج داشت اما هنگامي كه وضعيت اقتصادي رو به وخامت گذاشت بسياري از شركتهاي بزرگ به اهداف درآمدزاي كوتاه مدت روي آوردند. شايد به اين علت است كه سطح ارتباط رو در رو طي دو سال اخير افزايش اندكي داشته و براي غرفه داران عمده از ۵۹% به ۶۲% رسيده است.
در آينده نمايشگاهها بايد به عنوان يك ابزار فروش اقتصادي براي پيش بردن بازديدكنندگان در جهت مسير خريد، با قوت بيشتري در موضع فكري غرفه داران قرار بگيرند. اين بدان معنا نيست كه اهداف تقويت مارك تجاري يا ارتباطات بازاريابي در نمايشگاه نمي توانند حاصل شوند. تنها اين معنا را مي رساندكه غرفه داران بايد آماده باشندتا بازديدكنندگان را فراتر از مراحل اولية مسير خريد، كه به كنش متقابل فردي با كيفيت نياز دارد، پيش ببرند. و اين نهايتا همان جايي است كه ارزش نمايشگاهها براي غرفه دار روشن مي شود. همچنين ارزش را براي بسياري از بازديدكنندگاني كه از نمايشگاه براي پيشبرد مسير خريد خود استفاده مي كنند، افزايش خواهد داد.
داده هاي مركز ارزشيابي نمايشگاهي نقشي را كه نمايشگاهها در فرايند بازاريابي ايفا مي كنند به اثبات مي رساند، مثلا نمايشگاهها بخش يكپارچه از تابع خريد براي شركتها هستند. با اين حال حداقل براي اكثر غرفه داران عمده در بسياري از صنايع، نقش نمايشگاه تنهاتوسط مديريت بازاريابي طراحي، كنترل و تامين بودجه مي شود. اگر مديريت فروش درگير باشد معمولا تنها براي اين است كه كاركنان غرفه را تامين كند و/يا پيشگامان بازار را دنبال نمايد. اگر مديريت فروش در تنظيم اهداف، برنامه ريزي يا كنترل نمايشگاه نقشي نداشته باشد و يا اين نقش كم رنگ باشد آنگاه احتمالا در رسيدن به نتيجه مورد انتظار حق مالكيت اندكي دارد. پس جاي تعجبي ندارد كه به دنبال پيگيري نباشد و در اين حالت اثر منفي روي ROI غرفه دار را در نظر بگيريد.
عدم دخالت مديريت فروش در ارائه خدمات ومحصولات در بين شركتهاي عمده يك مشكل ساختار و بازاريابي اساسي در صنعت نمايشگاهي است. قطعا برگزاركنندگان در دخيل بودن فرد موثر در جريان تصميم گيري نمايشگاهي مشتريان خود اظهار نظر چنداني نمي كنند اما اين بهترين منفعت دراز مدت برگزار كنندگان است كه مديريت فروش نقشي فعال در نمايشگاه داشته باشد.
ارزش نهادي نمايشگاه براي غرفه داران در راستاي نقش فروش است. هر قدر فروش بيشتر باشد ROI براي غرفه دار بيشتر است و رضايت بيشتري از طرف بازديدكنندگان حاصل شده است.
بار ديگر، برگزاركنندگان، و صنعت نمايشگاهي به طور كل، نياز دارد تا غرفه داران را در موقعيت بخشي از فرايند فروش قرار داده و ارتقا بخشد ، به خصوص در اقتصاد امروز كه شركتها روي اهداف درآمد زاي كوتاه مدت تمركز دارند.
نكتة اين بحث در بارة اهميت كنش متقابل يك به يك در نمايشگاهها اين است كه افزايش ROI براي غرفه دار و ارزش دريافت شدة بيشتر براي بسياري از بازديدكنندگان عامل اصلي مي باشد. و با اين حال بخش عظيم اطلاعاتي كه ارائه مي شود و كنش متقابل رو در رو كه در نمايشگاه رخ مي دهد فراتر از كنترل برگزار كننده است. بسياري از برگزار كنندگان به غرفه دار آموزش مي دهند تا به اين مسئله بپردازند اما در بسياري از موارد اين برنامه هاي آموزشي در بهترين حالت خود به موفقيت متوسطي دست مي يابند. (مانند مشاركت پايين، مشاركت فرد هيچ تاثيري روي مسائل مكاني، زماني يا تغيير اجرايي و غيره ندارد.)
اين امر به مسئله ساختار اساسي بر مي گردد كه در بالا ذكر شد. بدون دخالت فعال مديريت فروش، ROI مورد نظر مديريت ارشد به سختي محقق مي گردد. همچنين بر ارزش مشاركت كننده اثر خواهد گذاشت زيرا بسياري از مشاركت كنندگان از نمايشگاهها براي پيشبرد خود در مسير خريد استفاده مي كنند ، و كنش متقابل رو در رو كه مورد نظر بازديدكنندگان است به احتمال زياد در صورتي رخ مي دهد كه غرفه داران به نمايشگاهها به عنوان بخش يكپارچة فرايند فروش بها دهند. مديريت فروش ارزش كنش متقابل رو در رو را در فرايند فروش درك مي كند.
نوآوري- نقش معرفي محصول جديد:
يك نكتة نهايي دربارة كنترل غرفه دار كه به معرفي محصول جديد در نمايشگاه مربوط مي شود حائز اهميت است. نوآوري به شكل محصولات و راه حل هاي جديد براي موفقيت نمايشگاهها ضروري است و هنوز هم دليل شمارة يك است كه نشان ميدهد چرا بازديدكننده ها از نمايشگاهها بازديد مي كنند. بنابراين اطلاعات محصول جديد ضروري است تا به ارزش مطلوب از طرف مشاركت دست يافت.
از طرفي ديگر تعداد معدودي از غرفه داران طي ده سال اخير معرفي محصول جديد را به عنوان دليل اصلي خود براي شركت در نمايشگاه در برنامه كار خود داشته اند. به طور كلي، غرفه داران ديگر مايل نيستند تا منتظر نمايشگاه بعدي باشند تا محصولات خود را معرفي كنند زيرا چرخه هاي توسعه محصول و چرخه هاي حيات محصول كوتاهتر و رقابت سنگين تر شده اند.براي برخي از شركت ها كه با مشتري هاي كليدي مهم معامله مي كنند، معرفي محصول جديد اغلب در نمايش هاي خصوصي صورت مي گيرد. قطع نظر از علت آن، اين ناهمترازي بين توقعات بازديدكننده و اهداف غرفه دار نه تنها بر ارزش مشاركت اثر مي گذارد بلكه مي تواند بر سلامت و رشد كلي نمايشگاه موثر باشد.
براي نشان دادن اثر نوآوري، نه فقط نمايشگاههاي كامپيوتر و ارتباطات دور برد كه كمابيش نمايشگاهها در تمامي صنايع تاثيري مثبت از رشد فن آوري در دهه ۸۰ و ۹۰ داشته اند.
مفهوم اين كلام آن است كه با فرض افزايش نسبت نوآوري محصول با بهبود وضعيت اقتصادي، نمايشگاهها بايد بنا به پيش فرض بهره ببرند. اما احتمالا ميزان رشد در معرفي محصول جديد در نمايشگاهها هنوز به برخي از گرايش هايي محدود مي شود كه قبلا ذكر گرديد ( مانند چرخه هاي كوتاه تر حيات و توسعه محصول، و رقابت). با در نظر گرفتن اهميت نوآوري براي موفقيت نمايشگاه، هر نوع تاكيدي كه برگزار كنندگان روي محصولات جديد دارند (‌مانند پاويليون هاي محصول جديد) مفيد خواهد بود. آنچه غرفه داران درك نكرده اند اين است كه آنچه ديگر براي آنها «جديد» نيست هنوز براي بخش بزرگي از بازديدكنندگان جديد مي باشد. شايد لازم باشد كه تعريف «جديد» براي غرفه داران توضيح داده شود.

نقش برگزار كننده در ارائه ارزش و ROI :
غرفه داران در نقش شريك:
نقشي كه غرفه دار در ارائه ارزشي بالا به بازديدكنندگان ايفا مي كنند بسيار مهم است. غرفه داران واقعا شريك برگزار كننده هستند و يكي از مسئوليت هاي اصلي برگزار كننده آن است تا اين مشاركت هاي مهم را تقويت و حمايت نمايد. درست همان طور كه حمايت همتاهاي صنعتي نظير جرايد، انجمن ها و ديگر سازمانهاي صنعتي حياتي است، غرفه داران نيز در مقام همتاها در ارائه اطلاعات بسيار باارزش حياتي مي باشند.
حمايت از مشاركت غرفه داران عمده چيزي بيشتر از گسيل نمودن بازديدكننده براي ديدن آنها، يا قرار دادنشان در يك كميته مشورتي است. بلكه اعطاي يك صداي واقعي به آنها در جهت نمايشگاه مي باشد، خصوصا در جهت برنامه ريزي مربوطه. بازيگران اصلي بازار عموما با مسائل ، تغييرات و گرايشات متاثر برصنعت هماهنگ هستند.
همچنين غرفه داران از وقوع تغييرات ساختاري كه بر فرايند خريد و فروش بازار تاثير مي گذارند به خوبي آگاه مي باشند. تغييرات ساختار بازار اثري شگرف بر سلامت و رشد بسياري از نمايشگاهها دارند. غرفه داران مي توانند منبعي با ارزش باشند كه به برگزار كننده كمك مي كنند تا آيندة نمايشگاه را شكل دهد به نحوي كه با اين تغييرات مرتبط تر باقي بماند. اين امر به معناي تغيير مدل نمايشگاهي مرسوم يا قابليت انعطاف پذيري بيشتر بر حسب چگونگي مشاركت شركت ها در يك رويداد نمايشگاهي است.
آيا اين امر بايد هميشه در فضاي نمايشگاهي باشد؟ قطعا مدل درآمد نمايشگاه سنتي بر مبناي اجارة فضاي نمايشگاهي است. براي نمايشگاه متوسط، تقريبا ۷۰% درآمد از فروش فضاي نمايشگاهي ايجاد مي شود. اما با در نظر گرفتن اهميت بازيگران صنايع عمده در ساختار كلي نمايشگاه، آيا بهتر نيست كه آنها را به نوعي ديگر مشاركت كننده اي فعال ساخت؟
نتيجة نهايي اين است كه شركت هاي عمده ROI خود را از نمايشگاه مورد بحث قرار ميدهند و چالش آنها با برگزار كنندگان اين است كه چگونه برگزار كننده مي تواند به آنها كمك كند تا از سرمايه گذاري خود بهره برداري نمايند. راه حل اين مسئله براي هر شركتي مي تواند متفاوت باشد. براي برخي، تنها حمايت از حضور كامل شان در فضاي نمايشگاهي اهميت دارد اما متوقع برخي از فرصت ها نيز براي نمايش خدمات يا كالاها به عنوان بخشي از سرمايه گذاريشان هستند. بعضي از شركت ها نيز مي خواهند حضور خود را در نمايشگاهها كاهش دهند يا حذف كنند و راه شخصي ديگري براي نمايش محصولات يا كالاهاي خود خلق كنند (‌مثلا برنامه آموزشي، برگزاري مشترك يكي از رويدادهاي نمايشگاهي شخصي خود). برگزار كنندگان از طريق مشاركت مي توانند به راههاي ديگر حضور بر اساس درآمدي برابر يا نزديك به برابر دست يابند. نهايتا غرفه دار را بايد به عنوان يكي از چندين منبع باارزش اطلاعات كه در دسترس برگزار كننده قرار دارد،‌ در نظر گرفت.
چالش برگزاركننده به قضيه اي اصلي برمي گردد كه پيش از اين درمورد نمايشگاههاي موفق مطرح شد. اگر شركتها همچنان راههاي حضور ديگري بيابند، چگونه برگزار كننده تغيير موثر و ارائه اطلاعات باارزش را كنترل و ساماندهي مي كند؟‌بار ديگر اين امر به كيفيت مشاركت وابسته است. مشاركت هاي واقعي تنها راه تنظيم عرصه صحيح براي غرفه داران (‌كانون و پارامترهايي براي ارائه اطلاعات) و هدايت تلاشهاي غرفه داران در انسجام با بقية غرفه داران و ديگر فعاليتهاي نمايشگاهي مي باشند. اگر اين فعاليتهاي هماهنگ نباشند اثري منفي براي ارزش بازديدكننده و ROI آنها خواهد داشت.

آيا نمايشگاه بزرگتر بهتر است؟
رويدادهاي نمايشگاهي بزرگتر از نقطه نظر درآمدي و سود ناويژه بهتر هستند اما آيا از ديدگاه بازديدكننده و غرفه دار نيز بهتر هستند؟ در آينده احتمالا نمايشگاههاي بسيار موفق نمايشگاههاي تجاري عمودي و متمرکز خواهند بود كه از محتوايي غني برخوردارند ( هم از نظر آموزش رسمي و هم وجود مخاطب هدف). احتمال موفقيت در اين حالت بسيار بالاتر است تنها به اين خاطر كه برآورده ساختن نيازمنديها براي ارائه اطلاعات باارزش براي يك بخش صنعتي محدود يا حوزة فن آوري مشخص ساده تر مي باشد.
برعكس، ثمربخش بودن و باارزش بودن براي بازديدكنندگان و غرفه داران در نمايشگاههاي بزرگ و/يا افقي دشوارتر خواهد بود. اين بدان معنا نيست نمايشگاههاي بزرگ و/يا افقي نمي توانند موفق باشند. براي موفقيت در نمايشگاههاي بزرگ برگزار كنندگان بايد بخش هاي عمودي بخوبي تعريف شده اي از رويداد خود ايجاد كنند و هر بخش را با مضموني قوي و نمايشي مطلوب از غرفه داران مربوط به هر بخش عمودي حمايت كنند و استفاده از بخش هاي مورد علاقة بازديدكنندگان را تسهيل نمايند. برخي از نمايشگاههاي بسيار بزرگ اين كار را انجام مي دهند و از نظر ارائه بازديدكننده بالا و ارزش غرفه دار به موفقيت دست مي يابند.
آگاهي از محيط بازار ضروري است:
در آينده برگزار كننده بايد تيمي با دانشي جامع و دركي عميق از محيط بازار مورد نظر نمايشگاه را فراهم سازد. اين مهم براي برگزاركنندگان ضروري است تا :
ü پيوسته كانون تمركز نمايشگاه را اصلاح كنند و مرتبط با محيط بازار باقي بمانند.
ü خلق مضمون مرتبط را ايجاد يا هدايت كنند.
ü روابط با بازيگران كليدي صنعت را شناسايي و توسعه دهند. بسياري از اينها همتاهايي مي شوند كه مي توانند به ارائه اطلاعات باارزش كمك كنند.
ü فرهنگ محيط بازار را درك كنند به نحوي كه همة فعاليتهاي ايجاد شده و محيط عمومي رويداد نمايشگاهي براي مخاطبان هدف جذاب، هيجان انگيز و جالب باشد.
ü توسعه محصول جديد را در هر بخش بازار دقيقا كنترل كنند. نوآوري كليد رضايت بازديدكنندگان در ارائه اطلاعات مورد نياز آنهاست.
ü گرايشات و مسائل كلي بازار را كنترل كنند. به عنوان منبع كليدي اطلاعات جديد و گرايشات موضع رهبريت را در بازار بر عهده بگيرند.
ü آن بخش هاي بازار يا صنعتي را كه رويداد نمايشگاهي تحت پوشش دارد شناسايي كنند و آگاهي لازم را دربارة آنها كسب نمايند بعلاوة بخش هايي كه شايد براي آن بازار فرعي باشند. رشد آتي غرفه دار و بازديدكننده ناشي از اين بخش ها خواهد بود.

رشد نمايشگاههاي تخصصي تر در آينده:
رشد و پرورش بخش هاي جديد بازديدكننده و غرفه دار در آينده به زمان و سرمايه گذاري قابل توجهي نياز دارد. به علت تكثير نمايشگاههاي امروز و تغييرات ساختاري كه در بازارهاي مرتبط با نمايشگاهها رخ مي دهد بعيد مي نمايد كه رشد به سرعت واقع شود. ادغام و پيوستگي ها، روابط ترجيحي فروشندگان، فروش به مشتريان كليدي،‌تغيير كانال هاي توزيع و تقليل اندازه ها نمونه هايي از تغييرات ساختاري هستند كه پتانسيل جهاني بازديد كنندگان و غرفه داران را كاهش مي دهد و/يا از نياز آنها به بازديد/مشاركت در نمايشگاه مي كاهد .
همچنين رقابت قابل ملاحظة بيشتري از طرف بازديدكنندگان و بودجه هاي نمايشگاهي براي رويدادهاي نمايشگاهي شركتي يا خصوصي وجود دارد. همان طور كه تصوير ۲ نشان مي دهد ۷۱% از بازديدكنندگان نمايشگاهي در تمامي صنايع سالانه در متوسط ۳/۳ از رويدادهاي نمايشگاهي خصوصي نيز شركت مي كنند. آنها هر ساله در همين تعداد نمايشگاه شركت مي كنند ( ميانگين ۵/۳) . تقريبا نيمي (۴۷%) از شركتهايي كه در نمايشگاه حضور مي يابند يك يا چند نمايشگاه خصوصي نيز برگزار مي كنند (‌۶۷% در ميان شركتهاي بزرگ با ۵۰۰ كارمند يا بيشتر)
نمايشگاه هاي شركت خصوصي بسيار مهم ارزيابي مي شوند زيرا آنها محتواي غني دارند يعني آنها اطلاعات خاص و بسيار با ارزش ارائه مي دهند كه مي تواند نيازهاي يك مخاطب كاملا عمودي را برآورده سازند. اين درسي است كه برگزار كنندگان بايد از رويدادهاي نمايشگاهي خصوصي بياموزند.
صرف نظر از منبع اطلاعاتي،بازديدكنندگان نياز دارند تا بر اطلاعات تمركز كنند تا نيازهايشان تامين شوند ( مانند نمايشگاهها، برنامه آموزشي، فعاليتهاي ارتباطي با ديگران). داده هاي مركز تحقيقات نمايشگاهي حاكي از آن است كه بازديدكنندگاني كه هم به نمايشگاهها و هم به رويدادهاي نمايشگاهي خصوصي مي روند براي نمايشگاهها ارزش بيشتري قائل هستند تا رويدادهاي خصوصي.
آنها در نمايشگاهها فرصت هاي بيشتري براي فعل و انفعالات رو در رو دارند، در واقع براي مقايسه- خريد در محيطي بي طرف حضور دارند و احتمال بيشتري وجود دارد تا ديدگاهي بي طرفانه نسبت به مسائل ،‌محصولات و راه حل هاي مهم دست يابند.
مسئلة رشد براي نمايشگاههاي آينده، عمدتا ناشي از رويدادهايي خواهد بود كه متشكل از چندين بازار كوچك و‌ متمايز هستند. به همين علت است كه داشتن دركي مناسب از انواع بخش هاي بازديدكننده و مشاركت كننده در نمايشگاه و همچنين بخش هايي كه جانبي هستند و به بخش هاي هسته اي آنها مربوط مي شوند براي برگزار كننده يك ضرورت است.
اگر قرار باشد كه هم بازديدكننده و هم غرفه دار ارزشي مناسب از نمايشگاه درك كنند پس بايد بين نيازها، توقعات، علائق و اهداف هر يك همراستايي مناسبي وجود داشته باشد. مثلا ، آيا محصولات و راه حل هاي بازديدكننده علت درجه يك آنها براي حضور در نمايشگاه است؟ اين حياتي ترين بخش همراستايي بر حسب رانش ارزش هم در جهت بازديدكننده و هم غرفه دار مي باشد. و از ديدگاه غرفه دار، آيا انواع بازديدكننده بر حسب عنوان/نقش ، صنعت يا اندازه شركت از بيشترين اهميت براي رسيدن به ارائه اي مطلوب در ميان پايگاه بازديدكننده است؟
براي بخش هاي جديد بازار، همراستايي بين بازديدكننده و غرفه دار حتي حياتي تر مي گردد. اگر نمايشگاه يك بخش جديد از بازديدكننده را با حوزه هايي منحصربفرد از جاذبه كالا يامحصول جذب كند، و اين محصولات توسط غرفه داران موجود يا بخش مشابهي از عرضه كنندگان جديد ارائه نشود، آنگاه احتمالا منجر به ارزش كمتري براي بازديدكننده خواهد شد.
برعكس، همين سناريو فرصتي را براي ساخت يك بخش جديد غرفه دار ارائه مي كند. جاذبه كالا بهترين شاخص پيش بيني كننده از توان بالقوة يك غرفه دار براي موفقيت است. اگر بخش چشمگيري از مخاطبان به يك مقولة خاص از محصولات علاقه مند باشند آنگاه نمايش دهندگان آن محصولات از احتمال بالايي براي موفقيت برخوردار خواهند بود.
اين فرايند همراستايي براي شناسايي، رشد و حفظ بخش هاي جديد بازار از اهميتي حياتي برخوردار است. اگر همراستايي در دو بخش همتا وجود نداشته باشد (چه براي يك بخش جديد بازديدكننده با يك بخش جديد غرفه دار، و چه يك بخش جديدو يك بخش موجود) آنگاه ارزش حاصلة هر بخش احتمالا از اثري منفي برخوردار خواهد بود.
هم راستايي هنگامي براي برگزار كننده مطرح است كه برنامه آموزشي يا برنامه ريزي هاي ديگري را در دست دارد. براي رضايت و حفظ بازديدكننده، بايد برنامه ريزي با نيازها و علائق هر بخش جديد از بازديدكنندگان هماهنگي داشته باشد. فرايند همراستايي يك پايگاهي اطلاعاتي نيز فراهم مي كند كه براي توسعه يك بخش جهت بازاريابي در نمايشگاه مورد نياز است.

رشد حاصله از حضور شركت هاي عمده خريدار
دير زماني است كه برگزار كنندگان متوجه ارزش دعوت از موسسات و انجمن هاي صنعتي مرتبط براي ملاقات در زمان برگزاري نمايشگاه شده اند. اين امر طي سالهاي ساخت بخش هاي بازديدكننده،‌ روش موثر و معقولي بوده است.
اخيرا، برخي از برگزاركنندگان در واداشتن شركت هاي منفرد در معرفي بخش هاي عمدة خريدار مخاطب خود براي برگزاري نشست ها و جلسات گفتگو توام با نمايشگاه موفق بوده اند.
مسير رشد تدريجي است و به منابع زماني و تلاش در جهت توسعه روابط بين شركت هاي خريدار نياز دارد، ضمن اين كه مسئله هزينه و تسهيلات نيز مطرح است.

رشد حاصله از نمايشگاههاي مشترك
مدتهاست كه نمايشگاههاي مشترك متداول گشته اند و اين مسئله اي است كه حقيقتا به گزارشي جامع و جداگانه نياز دارد. اما اين گرايش حداقل به طور غيرمستقيم به رشد نمايشگاهها مربوط مي شود . براي موفق بودن يك نمايشگاه مشترك و بهره گيري همة طرفين، بايد بين دو نمايشگاه هم راستايي وجود داشته باشد. دقيق تر اين كه بازديدكنندگان نمايشگاه الف بايد علاقه اي منطقي به غرفه داران نمايشگاه ب داشته باشند ( و برعكس). در غير اين صورت حداقل تلاقي حضور صورت خواهد گرفت و بهرة مورد نظر از ايجاد نمايشگاههاي همزمان محقق نمي شود.
متاسفانه تعداد معدودي از برگزار كنندگان قبل از تصميم گيري در خصوص نمايشگاههاي مشترك تحليل هاي لازم را براي تعيين امكان بالقوة موفقيت انجام مي دهند. تحليل هم راستايي كه براي بخش هاي بازديدكنندة جديد و غرفه دار توصيف شد، يكي از مسائل ضروري در اين مطلب است، اما اين عمل به طور متقاطع صورت مي گيرد. ارزيابي نمايشگاههاي مشترك نشان ميدهد كه بخش مهمي از آنها از نقطه نظر ايجاد ارزش بيشتر براي بازديدكننده و/يا ROI براي غرفه داران موفق نبوده اند. غالبا يك نمايشگاه به هزينه نمايشگاهي ديگر سود مي برد.
اين بدان معنا نيست كه بايد از استراتژي هاي نمايشگاههاي مشترك اجتناب كرد بلكه تنها اين معنا را مي رساند كه برگزار كنندگان بايد احتياط نشان دهند و به دقت همراستايي نمايشگاهها را قبل از پيگيري تحليل كنند.

خلاصه و نتيجه گيري
اصول هدايت كننده براي ايجاد يك نمايشگاه موفق ساده هستند- ارائه اطلاعات بسيار باارزش به همة مولفه هاي يك نمايشگاه و پيش بيني محيط و فضايي كه فعل و انفعالات فردي را براي تبادل موثر آن اطلاعات تقويت و حمايت كند. استفاده از اين اصول به عنوان يك خط مشي منجر به يك رويداد نمايشگاهي خواهد شد كه براي بازديدكنندگان، يعني مشتريان نهايي نمايشگاه، جذاب و گيرا مي باشد.
اين اصول شايد ساده به نظر برسد اما متاسفانه بسياري از نمايشگاهها در ارائه آنها كوتاهي مي كنند. برگزار كنندگان و غرفه داران هر دو مسئول هستند. مثلا،‌برخي از برگزاركنندگان صرفا با نيازهاي اطلاعاتي بازار مربوطه هماهنگي نيستند، يا استفاده از اين اطلاعات را براي بازديدكنندگان دشوار مي سازند. اين امر به خصوص در مورد نمايشگاههايي صدق مي كند كه به سرعت رشد مي كنند.
غرفه داران بزرگ (عمده) در بسياري از موارد موفق نمي شوند تا اين اصول را پيگيري كنند لذا بازديدكنندگان را نااميد مي سازند. به عبارتي روشن تر، برخي از غرفه داران عمده با همة تكنيك هاي مهيجي كه براي جلب توجه به كار مي برند، به بازديدكنندگان خود پيغام هايي را مي دهند كه آنها را از منظور اصلي نمايشگاه دور مي كند. آنچه بازديدكننده واقعا مي خواهند امكان گفتگو با فردي مطلع است كه بتواند نيازهاي خاص آنها را برآورده سازد.
هرقدر مفهوم اين اصول ساده است، ايجاد يك نمايشگاه موفق پيچيده مي باشد. اطلاعات در يك نمايشگاه شكلهاي مختلفي به خود مي گيرد (مثلا خريد اطلاعات، گرايشات، اطلاعات بازار، رشد شغلي) و ارائه اين اطلاعات به شيوه هاي مختلف است- برخي از آنها تحت كنترل برگزاركننده هستند ( مانند برنامه هاي آموزشي، سخنراني) وبرخي نيز خارج از كنترل مستقيم برگزاركننده هستند( مثلا فعاليتهاي غرفه داران در داخل و خارج از نمايشگاه، ‌شبكه اطلاعاتي در عملكرد اجتماعي).

كنترل غرفه دار بر ROI ارزش دريافت شده توسط بازديدكننده:
نمايشگاهها به عنوان ابزار فروش اقتصادي براي پيشبرد بازديدكننده در مسير فرايند خريد ، بايد در آينده موقعيتي قوي تر و مستند تر براي غرفه داران باشند. ما به عنوان يك صنعت اكنون داده هاي مطلوبي براي پشتيباني از اين ادعا داريم.
بسياري از غرفه داران عمده در دهه ۹۰ تاكيد بسيار بيشتري بر اهداف تقويت نشان تجاري و ارتباطات بازاريابي داشتند تا اهداف مربوط به فروش. تاكتيك هايي كه براي اهداف ارتباطات بازاريابي و نشان تجاري به كار مي رفتند غالبا از نوع «يك نفر در برابر چند نفر» بود ( كنفرانس ها، سخنراني ها و غيره) و فعل و انفعالات يك به يك كمتر صورت مي گرفت ( ارائه نمونه اي محصول، گفتگو با كاركنان غرفه). تاكتيك هاي «يك نفر در برابر چند نفر» براي تامين نيازهاي اطلاعاتي فردي يك بازديدكنندة‌ نمايشگاهي كارآمد نيستند.
بنابراين فعل وانفعال رو در رو با غرفه داري مطلع ضروري است تا ارزش شركت كننده تقويت و رسيدن به ROI‌مطلوب حاصل شود. بارديگر، اين امر به اصول ضروري برمي گردد- ارائه اطلاعات بازارزش رو در رو. غرفه دار تا حد زيادي تحت كنترل كيفيت اطلاعات ارائه شده قرار دارد، خصوصا در نمايشگاههايي كه درصد بزرگي از بازديدكنندگان فقط از غرفه هاي نمايشگاهي ديدن مي كنند.
مشاركت كنندگان در تلاش براي تحت تاثير قرار دادن كيفيت اطلاعات ارائه شده ،‌ضمن آموزش به غرفه داران خود، با موفقيت متوسطي روبرو بوده اند.مشكل اصلي براي شركتهاي بزرگ يك مسئله ساختاري و بازاريابي اساسي است، مثلا عدم دخالت مديريت فروش در برنامه ريزي،‌مديريت و تعيين بودجه برنامه نمايشگاهي. نقش مديريت فروش در ارائه اطلاعات به صورت رو در رو و رسيدن به ROI مطلوب ضروري است.
معرفي محصول جديد توسط غرفه داران براي موفقيت نمايشگاه ضروري است. هنوز علت اصلي حضور بازديدكننده در نمايشگاه آشنايي با محصول جديد است.
به نظر مي رسد كه در سالهاي اخير پيشرفت كمتري در محصول جديد وجود داشته است، كه علت آن احتمالا به دليل وضعيت اقتصادي مي باشد. اما طي دهه ۹۰ هنگامي كه نوآوري ها در اوج خود بودند، غرفه داران به دلايلي چند از معرفي محصولات جديد خود در نمايشگاهها اجتناب مي كردند ( مثلا آنها به علت چرخه هاي كوتاهتر حيات و توسعه محصول، افزايش رقابت نمي توانستند منتظر نمايشگاهها سالانة بعدي بمانند.)
با در نظر گرفتن اهميت نوآوري براي موفقيت نمايشگاه ، هر نوع تاكيدي توسط برگزاركنندگان بر محصولات جديد مي تواند مفيد باشد ( مانند پاويليون هاي محصول جديد) . غرفه داران بايد درك كنند كه آنچه ديگر براي آنها جديد نيست احتمالا هنوز براي بخشي از بازديدكنندگان جديد مي باشد.
نقش برگزار كننده:
با توجه به نقشي كه غرفه داران در ارائه ارزش به بازديدكننده ايفا مي كنند، تنها همتا و شريك واقعي برگزاركننده تلقي مي شوند. رشد اين رابطة مشاركت ضروري است، نه فقط برحسب تامين نيازهاي آنها و حضور بازديدكنندة واجد شرابط، كه در واگذاري يك صداي واقعي در جهت هدايت و برنامه ريزي رويداد نمايشگاهي. بازيگران اصلي در بازار عموما با مسائل بازار ، گرايش ها و تغييراتي كه بر صنعت و مشتريانشان( بازديدكننده) اثر مي گذارند،‌هماهنگي دارند.
مدل درآمد در اكثر نمايشگاهها عمدتا به اجارة فضاي نمايشگاهي و غرفه ها مبتني است. اما برخي از شركتهاي بزرگ مسئلة ROI خود را از نمايشگاه مورد بررسي قرار داده اند. آيا راههاي ديگري براي آنها وجود دارد تا فعالانه با حضور خود به مشاركت ادامه دهند هرچند اين حضور ارتباطي با نمايش محصول يا كالا نداشته باشد؟ با در نظر گرفتن اهميت بازيگران اصلي صنعت براي ساختار كلي نمايشگاه، بهتر است تا حضور آنها را به هر شكلي در نمايشگاه حفظ كرد و مانع از عدم حضور كلي آنها گرديد. برگزاركنندگان طي مشاركت با غرفه داران مي توانند در خصوص مشاركت روي درآمدي برابر يا نزديك به برابر از نمايشگاه به مذاكره بپردازند.
رويدادهاي نمايشگاهي بزرگتر از نقطه نظر سود ناويژه معمولا بهتر هستند اما آيا براي بازديدكننده و غرفه دار نيز بهترند؟ در آينده نمايشگاههاي بسيار موفق به احتمال بسيار زياد آنهايي خواهند بود كه تخصصي تر و متمركز تر عمل مي كنند و محتوايي غني دارند. برعكس بازدهي و ارزشمندي نمايشگاههاي بزرگ و/يا افقي براي بازديدكننده و غرفه دار دشوار خواهد بود مگر آنكه بخش هاي عمودي مشخصي را ايجاد كنند و هر بخش را با مضمون اطلاعاتي غني پشتيباني نمايند. يعني يك معرفي مطلوب از غرفه داران مربوط به هر بخش بازار و تسهيل استفاده از اطلاعات هر بخش براي بازديدكننده.
برگزاركنندگان و غرفه داران در نمايشگاههاي كوچك يا بزرگ بايد تيم هايي متشكل از افراد مطلع از محيط بازار مربوط به نمايشگاه ايجاد كنند. اين عمل نياز اطلاعاتي بازديدكننده را برآورده مي سازد.
رشد در ميزان بازديدكننده و غرفه داران در اكثر نمايشگاههاي آينده عمدتا ناشي از بازارهاي كوچك چندگانه خواهد بود. به طور كلي،‌ هم براي بازديدكننده و هم غرفه داران درك ارزش مطلوب ضروري است، بايد بين نيازها، توقعات، علائق و اهداف هر يك نوعي همراستايي وجود داشته باشد. مثلا اگر نمايشگاهي يك بخش جديد از بازديدكنندگان را جذب نمايد اما بخش متناظري از غرفه داران وجود نداشته باشند ( جديد يا موجود) آنگاه منجر به دريافت ارزش كمتري از طرف آن بخش جديد بازديدكننده خواهد شد.
فرايند همراستايي براي شناسايي، رشد و حفظ بخش هاي جديد غرفه دار و بازديدكننده حياتي است. شايد امري دشوار باشد اما از نظر استراتژيكي براي سلامت و رشد نمايشگاه الزامي مي باشد. اگر همراستايي براي دو بخش متناظر غرفه دار و بازديدكننده وجود نداشته باشد، بر ارزش دريافت شدة هر يك اثري منفي مي گذارد.
برگزاري نمايشگاههاي مشترك شاخه اي ديگر از فرايند رشد است كه امروزه برگزار كنندگان پيگيري مي كنند. ارزيابي رويدادهاي مشترك حاكي از آن است كه از نقطه نظر خلق ارزشي بيشتر براي بازديدكننده و غرفه دار،‌ شمار چشمگيري از آنها موفق نيستند. اغلب يك نمايشگاه به هزينة نمايشگاهي ديگر سود مي برد.
در پايان، ارزش نمايشگاهها براي بازديدكنندگان بر ارزش اطلاعاتي كه دريافت مي كنند و كيفيت فعل وانفعال فردي مبتني خواهد بود. ارزش نمايشگاهها از ديدگاه غرفه دار بايد از تعداد خريدار كه در نمايشگاه شركت مي كنند يا از غرفة‌ آنها بازديد مي كنند به ارزش و اهميت خريد يا فعل و انفعالات تجاري كه واقع مي شود، تغيير جهت دهد. قطعا تعداد فراوان خريداران واجدشرايط براي حفظ رضايت غرفه داران ضروري است اما با توجه به حجم بازديدكننده بالقوه براي بسياري از بازارهاي كوچك شونده و تراكم كمتر ترافيك در بسياري از نمايشگاهها، قضاوت در مورد موفقيت نمايشگاهها مستلزم آن است تا بر اساس ارزش تجاري و/يا وقوع فعل و انفعالات فروش صورت بگيرد.
برگزاركنندگان و غرفه داران بايد در مدل نمايشگاهي موجود بازنگري كنند. اگر برگزار كنندگان تلاش هاي خود را در جهت هدايت و كنترل كيفيت انتقال اطلاعات ، و ايجاد فضايي براي روابط رو در رو متمركز نمايد، نتيجة آن نمايشگاهي سالم، زنده و رو به رشد خواهد بود. نمايشگاههاي موفق در سالهاي ۲۰۰۶و به بعد آنهايي خواهند بود كه اين دو اصل هدايت كننده را رعايت مي كنند.

منبع : وب سايت نمايشگاه بين المللي مشهد
http://www.ariafair.com/?Content=NewsDetail&ID=1303

دوره آموزشی اصول و فنون روابط عمومی صنعتی

دوره آموزشی اصول و فنون روابط عمومی صنعتی
استاد: احمد یحیایی ایله ای (دکترای ارتباطات)

روابط عمومی صنعتی چیست؟
بایدها و نبایدهای روابط عمومی صنعتی
وظایف روابط عمومی صنعتی
ساختار و ابزار روابط عمومی صنعتی
راهبردهای نوین روابط عمومی صنعتی
مدیریت مسئولیت اجتماعی
مدیریت بحران های صنعتی
مدیریت بازدیدهای اثربخش

دوره آموزشی اصول و فنون روابط عمومی تجاری

دوره آموزشی اصول و فنون روابط عمومی تجاری
استاد: احمد یحیایی ایله ای (دکترای ارتباطات)

ظهور روابط عمومی تجاری
تفاوت روابط عمومی تجاری و روابط عمومی سیاسی
اصول کاربردی روابط عمومی تجاری
ساختار و ابزار روابط عمومی تجاری
مهندسی مجدد روابط عمومی تجاری
راهبردهای نوین مدیریت روابط عمومی تجاری

کارگاه آموزشی مسئولیت اجتماعی و روابط عمومی ها

کارگاه آموزشی مسئولیت اجتماعی و روابط عمومی ها
استاد: احمد یحیایی ایله ای (دکترای ارتباطات)

الف: چیستی، چرایی و چگونگی مسئولیت اجتماعی
مسئولیت اجتماعی مهمترین کارکرد اخلاقی سازمان
نظریات مسئولیت اجتماعی
موافقان و مخالفان مسئولیت اجتماعی
اصول هفتگانه مسئولیت اجتماعی
مزایا، نتایج و پیامدهای مسئولیت اجتماعی
ابعاد مسئولیت اجتماعی

ب: مسئولیت اجتماعی و تعالی سازمانی
ایزو ۲۶۰۰۰ ؛ استاندارد جهانی برای مسئولیت اجتماعی
الزامات مسئولیت اجتماعی

ج: مسئولیت اجتماعی و روابط عمومی
مسئولیت اجتماعی مهمترین مسئولیت روابط عمومی ها
مسئولیت اجتماعی زیرساخت اعتیار و مشروعیت (تصویر مثبت)
حوزه های کاربردی مسئولیت اجتماعی در روابط عمومی

د: مسئولیت اجتماعی در عمل
پیاده سازی مسئولیت اجتماعی
الگوهای کاربردی مسئولیت اجتماعی
سنجش وضعیت مسئولیت اجتماعی
شناسایی گروههای مرجع سازمان (مراجع تصمیم گیری، تصمیم سازی، داوری، استنادی و …)
بررسی نمونه های اجرایی مسئولیت اجتماعی (در شرکتهای بین المللی و ملی)

کارگاه آموزشی برنامه ریزی در روابط عمومی

کارگاه آموزشی برنامه ریزی در روابط عمومی
استاد: احمد یحیایی ایله ای (دکترای ارتباطات)

الف: مفاهیم برنامه ریزی
انواع برنامه ریزی
انواع برنامه ریزی در روابط عمومی

ب: برنامه های اجرایی روابط عمومی
آسیب شناسی روابط عمومی
طراحی برنامه سالانه
تکنیکهای تدوین دستورالعمل ها
تدوین برنامه عملیاتی مراسم

کارعملی: تمرین نگارش برنامه سالانه یک روابط عمومی

دوره آموزشی اصول و فنون روابط عمومی

    دوره آموزشی اصول و فنون روابط عمومی
    استاد: احمد یحیایی ایله ای (دکترای ارتباطات)

    ارزشهای حرفه ای روابط عمومی
    اصول بنیادی روابط عمومی
    تشکیلات و وظایف علمی روابط عمومی
    شایستگی های کارکنان و مدیران روابط عمومی
    وظایف درون سازمانی و برون سازمانی
    وظایف نوین روابط عمومی (الکترونیکی، بحران)
    راهکارهای ارتباط با رسانه ها
    چگونه یک نشریه داخلی خوب داشته باشیم؟
    ویژگیهای تبلیغات اثربخش
    اصول طلایی برگزاری مراسم

کارگاه آموزشی اصول و فنون خبرنویسی

کارگاه آموزشی اصول و فنون خبرنویسی
استاد: احمد یحیایی ایله ای (دکترای ارتباطات)

الف: اصول خبرنویسی
راهكارهای ارتباط با رسانه ها
خبر؛ عمومی ترین راه ارتباط با مردم
چیستی خبر
اصول درست نویسی در خبر
اصول چهارگانه خبرنويسي

ب: فنون خبرنویسی
ساختار يا ساختمان خبر
انواع تيتر و اصول تيتر نويسي
انواع ليد و اصول ليد نويسي
اصول نگارش بدنه خبر
آرشيو نويسي در خبر
عناصر خبري
ارزشهاي خبري
سبكهاي اصلي تنظيم خبر

ج: نقد اخبار
حیله های بیست گانه خبری
جامعه شناسي (تحليل) خبر
نقد اخبار و اطلاعات
تمرين خبرنویسی

دوره آموزشی مدیریت غرفه نمایشگاهی

دوره آموزشی مدیریت غرفه نمایشگاهی
استاد: احمد یحیایی ایله ای (دکترای ارتباطات)

نمایشگاه چیست؟

چرا نمایشگاه برگزار می کنیم؟
اهداف کوتاه مدت
اهداف بلند مدت

انواع نمایشگاه
انواع نمایشگاهها از نظر تنوع موضوع
انواع نمایشگاهها بر حسب پوشش جغرافیایی
انواع نمايشگاه‌ها از نظر مدت زمان برگزاري
انواع نمايشگاه‌ها از نظر اقتصادی
انواع نمايشگاه‌ها از نظر تنوع كالا
انواع نمایشگاه از نظر محتوا

نمایشگاهها از چه چیزهایی تشکیل می شود؟
هزينه‌هاي مستقيم
هزينه‌هاي غيرمستقيم
هزينه‌هاي تبليغاتي

منابع برگزاری یک نمایشگاه
الف : منابع انسانی (طراح، مدیرغرفه و …)
ب : منابع مالی (اجاره محل نمایشگاه و…)
ب : منابع مادی (تجهیزات نظیر میز و صندلی و… ، امکانات نظیر تلفن و …)

مدیریت نمایشگاه چیست؟ (مراحل مدیریت نمایشگاه)
الف: قبل از برگزاری نمایشگاه
برگزاری جلسه هماهنگی
تدوین برنامه عملیاتی نمایشگاه
تعیین وظایف غرفه داران
برنامه ریزی برای افتتاحیه

ب: حین برگزاری نمایشگاه
غرفه داری چیست؟
غرفه آرایی چیست؟ (ارکان اصلی غرفه آرایی: ایمنی، بهداشت و اولویت بندی)
ویژگیهای مدیر غرفه
ویژگیهای کارشناس پاسخگویی (راهنمای بازدیدکنندگان)
ویژگیهای پوشش غرفه داران
اطلاعات غرفه داران (اطلاعات عمومی نمایشگاه، اطلاعات تخصصی غرفه)
اصول گوش کردن به بازدیدکنندگان
کلیدهای طلایی پاسخگویی حضوری
روشهای ثبت نظرات بازدیدکنندگان
روشهای فعال کردن غرفه (مسابقه، هدایا و …)
روشهای ارزیابی مدیریت غرفه

ج: بعد از برگزاری نمایشگاه
تحلیل پرسشنامه ها
تهیه بانک اطلاعات بازدیدکنندگان
ارتباط با مشتریان بازدیدکننده
گزارش دهی (مکتوب، تصویری و …)

کپی رایت 1396 © تمامی حقوق برای دکتر احمد یحیایی ایله ای محفوظ می باشد.